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 圖為：浙報傳媒董事長高海浩發言。 【文匯網訊】第十四屆中國網絡媒體論壇10月31日在蘇州舉行，論壇以「加快融合發展，建設新型媒體」為主題，探討以依法辦網為基礎，以融合發展為路徑，以新型媒體為目標，如何實現中國網絡媒體的更大發展。浙報傳媒董事長高海浩出席論壇並發言。高海浩指出，傳統媒體產業能不能適應互聯網時代，或者能不能完成轉型，媒體能否融合發展最核心的是人的融合，最關鍵的是人的轉變。
以下是發言全文：
各位領導，各位同行，很榮幸能參加網絡媒體論壇，也很榮幸受到邀請，與大家學習、交流、分享。浙報集團原來提出「全媒體」，後來提出來「互聯網化」，到現在提出了「媒體融合」，我們感覺「媒體融合」的表述非常準確。它既不是傳統媒體，也不是所謂的互聯網媒體。我們是從2009年開始探索嘗試傳統媒體如何適應互聯網的挑戰，如何在發揮自身優勢的同時學習借鑒互聯網的理念、技術、體制、管理等等。
現在浙江報業集團旗下新媒體超過200家，有些是平台型的，有些是垂直型的，涵蓋網站、APP、微信、微博，還有線上線下等等都有，從傳統的主流新聞到文化服務到生活服務。現在整個報業集團直接擁有超過用戶5億、活躍用戶4千萬，按照今年三季度上市公司的年報來看，我們在傳統媒體全行業衰退的情況下，互聯網營收佔整個集團的營收已經超過30%，互聯網創造的利潤已經超過了傳統媒體創造的利潤，今年預計將會超過整個利潤的50%。這些成績或者說成果和資源的獲得，也歸功於各方面的支持，包括網信辦的支持。
那麼我們是怎麼做到的呢?我們當時研究媒體的發展新動力，尋找我們與互聯網相比缺什麼。第一缺設備，互聯網是一個高強度的風險投資的行業，我們傳統的媒體，傳統的新聞採購方式不利於支持這麼一個新的產品開發和運作成本，也就是大家說的燒錢。第二個就是技術，尤其是掌握互聯網技術和互聯網傳統內容生產，數據分析等技術人才。第三是渠道。這三個是我們最缺的，那怎麼去解決?最後歸結到一起就是改革。這也是浙報集團談媒體融合的理解，為什麼把媒體放在深化改革層面討論?如果我們沒有改革就不可能解決這個短板或者短缺。
首先，我們進行資產剝離上市。當時給我們的時間只有3個月，在3個月以內完成那是千辛萬苦，最後集團上下一心，用三個月時間完成了300多個人的身份轉換，當時我們實行了比較好的保障措施，或者說是解放措施。互聯網的競爭沒有好的體制機制是不行的，真正要用互聯網搞市場化經營，摒棄舊的機制。我們當時也說，我們只是開始轉型升級或者說媒體融合正式開始。
第二，在引進人才方面，我們也是按照借鑒互聯網風險投資的理念。我們組建了傳媒夢工廠，用投資、孵化的方式，研究新媒體的團隊、運營、生存、發展的關係。我們集團有一批年輕的同志在研究互聯網到底有哪些可以為我們所用，有哪些陷阱?當然更重要是要找到機會。傳媒夢工廠是我們上市第二天成立，我們花了整整一年多時間形成了全媒體轉型新方案，領頭的是80後的博士，做運營商的，由他來帶領團隊研究、探索互聯網技術，現在他已經成為我們集團的互聯網專家。還有做研究的，有運營研究的，還有投資研究的，現在有將近20個新媒體企業，有的是內容生產，有的是技術，有的是數據分析等等人才，這個都為我們解決了問題。
我們先後投進去5千萬，當時不掙錢，但是我們必須堅持，好在這個團隊走出一條路來，為我們設計了許多新的產品和新的支撐，包括現在許多產品開發都是由這個團隊來進行評估，進行認證，提出方案，最終再進行自主生產。
第三就是解決用戶問題。如果按照傳統媒體在現在這個階段，按照互聯網企業這種模式再去找高強度的，從零開始地建設互聯網平台，已經幾乎不可能，所以當時我們就考慮到收購一個成熟的互聯網平台。我們當時的理解就是，互聯網帶來的變革，看起來是技術帶來的變革，本質上是技術改變了用戶需求和習慣。怎麼說呢?過去用戶的需求是被割裂的，比如說看新聞要買報紙，他要看視頻有電視機，看電影要有電影院，現在利用技術把這些需求集中在一個平台，同時滿足。
我們理解，掌握用戶就掌握未來，我們用一個比較好的辦法，當然首先我們是一家上市公司，用將近32億收購了一家公司，當時這家公司用戶在3億左右。這為浙報集團形成一個小的生態圈。
從去年開始，我們說「槍也有了，子彈也有了」，我們的短板看起來有所改善，那麼就要進行現代傳媒的轉型，所以我們提出來大規模產品建設的階段。從去年開始反覆的調研論證，設計了一個媒體矩陣，一個是浙江在線新聞;第二個是手機報，我們開始做得很好，後來由於種種原因，沒有用互聯網思維在做產品，後來就掉到10萬用戶，我們把它改成升級版，重新打造一個移動手機報。解決這些產品的核心就是由浙江日報與浙江在線執行組建了團隊，由這個團隊統籌這些產品，所以目前情況來看非常不錯。
到前一天，我們的下載用戶超過100萬，現在平均每天新增用戶5萬，這個給我們增大了信心。當時我們怎麼解決這個問題?我們首先把優勢做足，第二是運用市場手段，我們按照每吸引一個用戶7-10塊錢來作預算。今年我們預算新增300萬用戶，所以我們預算了3000萬的營銷費用。
在我們做產品規劃的時候，我們也感覺到難度很大，內容、技術、平台、渠道、經營怎麼一體化?它涉及到組織架構，涉及到采編流程等等，這都是挑戰。
我們提出來，第一是產品導向，把產品做大做強，只要有利於產品做大做強的，體制機制、組織方式、流程都要改。
第二是用戶導向，關注用戶體驗，用戶反應，最後在設計的時候，跟其他兄弟媒體進行了很好的交流。在互聯網時期，傳統媒體真正面臨的核心挑戰是兩個，一個是傳統模式被打破了，怎麼組建?第二是商業模式被顛覆了，怎麼組建。這兩個問題實際上是一個問題，後來我們經過研究，要重新定義媒體就是服務集聚用戶，新聞傳播價值。
再有就是新聞免費，服務收費，這就解決了商業模式的問題。在這個系統上我們的產品不能好高騖遠，怎麼按照互聯網強調的O2O模式，在這個過程中我們又研究了本土化新聞，本地化服務。
我們強調在客戶端、手機報、浙江在線方面主要是本地新聞。我們在設計的時候，本地新聞交給每個市，下一步要交給每個縣，每個市、縣認為重要的新聞，可以隨時上傳，後面有技術審核。第二是服務，在客戶端實現了功能服務，比如水電煤繳費、信用查詢、公交查詢、航班查詢;個性化服務，比如說如何燒菜，如何旅遊。第三是面向商戶，經過開發我們聯合了很多夥伴。這樣做下來，我們和其他的新聞客戶端有了很大的區別。
用戶他們說看新聞看著看著把服務看了，有的是主做服務，在服務當中把新聞看了。因此我們的客戶端在基層很受歡迎，確實，現在APP太多了，太多了而無所適從，那麼我們希望把APP做成一個服務產品推給用戶，所以到目前為止我們產品受到了很多的歡迎。通過這些方式，這也實現了互聯網用戶快速增長，而且日活躍率、留存度都已經進入前列。在實踐當中，傳統媒體只要真正發揮優勢，隨時借鑒互聯網經驗，我們是可以變成既不同於傳統媒體，又不同於互聯網媒體，而是新型媒體。
用戶需求多元化。我們今年5月份開始，我們把這個問題交給錢江晚報負責媒體化改造。結果一上來，到現在為止日PV量超過500萬，最高的時候可以達到1千萬，這也驗證了當時的設想，用戶的需求是急需的，新聞+服務模式是可以成真的。就是遊戲收費，新聞免費。我們是倒推過來證明，我們這個方向，目前來看是可行的。
傳統媒體產業能不能適應互聯網時代，或者能不能完成轉型，媒體融合最核心的是人的融合，最關鍵的是人的轉變。實踐證明，我們通過培訓，通過內部孵化出現了一批非常精彩的新媒體，都是個性化服務，我們通過內部孵化機制，產品PK。今年我們就拿出來2千萬扶持20個由采編人員開發的新媒體，而且他們白天在做新媒體，晚上做改編，通過這幾個事例，我們有一個最大體會就是，在中央正確領導下，我們現在遇到了非常大的機遇，我們有信心加快媒體融合，有信心把傳統媒體建設成為新興主流媒體，謝謝!
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