【文匯網訊】日前，賀國強出書談及任中組部部長時的經歷，稱黨內人士看來這一職位「是一件得罪人的活兒」，但他結合自身任職經驗，摸索出一套選配幹部的「賀氏法則」--在保證幹部素質的前提下，注重幹部之間的兼容性：黨政一把手的配備上，避免2個強勢幹部配在一起。
據鳳凰週刊報道，2002—2012年，賀國強先任職中組部部長，後擔任中紀委書記，各五年時間。二者都是黨內管理幹部的職位，但前者被喻為「戴帽子」，後者則被稱為「摘帽子」。對於賀國強來說，早年工作、生活經歷造就的堅持原則、與人為善、重感情、公允的個性，深刻影響著這十年間對待中共幹部的態度。
組織部長一職，外界看來是件很風光的事，而在黨內人士看來「是一件得罪人的活兒」。賀國強以其在地方任職時積累成熟的「善於團結人」的才能，秉持「公道正派」的原則，為中共組織工作夯實了一系列的制度基礎。
2012年11月卸任的十七屆中央政治局常委中，時任中紀委書記賀國強恐怕是外界最為陌生的一個。即便是在以「解密」而著稱的維基百科中，賀國強的條目也是同屆九位常委中內容最少的。
退休之後的賀國強仍然保持著多年來鐘錶般的活動規律：在固定的時間吃晚飯，在固定的時間去散步，沿著固定的路線行走，走到固定的一處開始搖晃左臂，到達另一固定的位置後開始搖晃右臂，極少有隨意性。用他身邊人的話說，賀「嚴謹的程度就像一台精準的儀器」。
這位中共高層領導人的嚴謹形象與其先後執掌的中組部和中紀委在公眾眼中的神秘色彩看起來十分吻合。而在與其共事多年的一位中紀委人士看來，賀國強的性格「更像一個暖水瓶」：外表看來嚴肅冷峻，內心其實溫熱如火。
「團結大師」執掌中共人事
賀的組織和團結才能，在進中組部之前就屢被發掘。
2002年9月，中組部為了籌備一次全國性的組織工作會議，曾派了一個調研組就組織工作到重慶調研，讓時任重慶市委書記的賀國強談意見。
「他看問題很深，當時談得也很深，不是我們給的現成的稿子，而是他自己思考的東西。調研組的人當時沒記全，回去後，就特別希望我們提供一份書面的。」賀國強當時身邊工作人員回憶，「中組部的人催得很急，恨不得第二天就給。他說你們領導對組織工作有一套看法，很有價值」。
在1991年至1996年，賀國強任化學工業部常務副部長時，「善於團結人」的能力就已經凸顯。一位當時的化工系統人士告訴《鳳凰週刊》，時任化工部長顧秀蓮是一位優秀的領導，而賀國強多年的化工專業背景使他成為顧的得力助手，賀的任勞任怨也頗得顧秀蓮賞識。「他是一個非常努力的人，但又不越位。兩人的配合可謂相得益彰。」「他曾經對如何當好二把手作過深刻總結，就是幹工作要站在一把手的角度來思考問題;但總結成績、需要出頭露面時，要突出班子和一把手的作用，甘於當好配角。」剛到化工部時，賀國強在所有副部長中排在末位，但不久之後便成為黨組副書記、常務副部長。
調任福建任職省長後，賀國強與時任福建省委書記陳明義同樣相處融洽。此後再到臨危受命緊急調往重慶擔任市委書記，與包敘定市長搭檔時，賀國強依然著力於班子團結，彌合了之前幹部隊伍間的隔閡。
在熟悉賀國強的人看來，「兼容性極強」是他的特點。「這一特質使得他無論和什麼樣的人搭配，都相處得很好。」由這位「團結大師」擔任中組部部長，執掌中共人事大權，在外界看來順理成章。
執掌中組部之後，賀國強繼續研究如何優化部門或地方領導者，尤其是黨政一把手之間的協作關係。結合自身任職經驗，摸索出一套選配幹部的「賀氏法則」——在保證幹部個體素質的前提下，注重幹部之間的兼容性：黨政一把手的配備上，避免兩個強勢幹部配在一起。通常將資歷深一點的和資歷淺一點的人搭配在一起;性格強勢一點的和性格溫和一點的配到一起;思維方式宏觀一點的和微觀一點的人搭配在一起。
「互補是很好的辦法。否則省長老想幹書記的活兒，或者書記越俎代庖把省長的活兒給幹了，都容易出矛盾。」一位前中組部人士評價這種搭配方法。
用小卡片記錄幹部信息
上述細緻安排要求賀國強對幹部的工作履歷、生活經歷、特長特點、脾氣秉性都要瞭然於心。
這一方面歸功於賀國強出眾的記憶力——他在給值班秘書打電話時，能夠準確地說出他需要的某一個文件在哪個書架第幾層的什麼位置——所以很多幹部哪怕他只談過一次話也能記住對方的姓名和情況。十七大期間，賀國強看望浙江代表團的48名代表時，一進門就認出他曾見過的浙江一位村黨支部書記——鄭九萬，邊握手邊熱情地稱呼「九萬」，然後與其交談。
但另一方面，賀國強的用心和細緻也被下屬看在眼裡。他要求工作人員把中組部各局分管的幹部信息製作成兩種規格的卡片，較小的卡片比名片略大，上面有幹部照片和各項基本信息;較大的卡片則是一張32開的活頁紙，能記錄更多詳細信息。
每次出差，賀國強都會將所到省區市的領導班子成員簡歷帶在身上，基本掌握每個人的出生年份、工作經歷、家庭狀況等信息。此外，他還會再帶一個分管的副部長或幹部局局長，在飛機上就能隨時詢問幹部情況。
這使得一些地方的官員感到奇怪：從未見過賀國強，但賀國強一見面就能準確詢問其家庭的困難，比如愛人的身體狀況等等。
「他每次出差，肯定要到當地的省委組織部去看一看。到了晚上，一定會跟當地的組織部長、書記、省長或者其他省級領導談話。就瞭解幹部而言，親自和本人談一次話，可能比聽別人介紹十次更管用，所以他晚上的時間基本都是在談話中度過的。」賀的一位身邊工作人員告訴《鳳凰週刊》。
賀國強出任中組部部長期間，地方領導班子換屆工作從2005年到2007年在各地陸續展開。一個可以被外界觀察到的成績是：在賀任內再也沒有出現過某省區市的黨政一把手因不合而被同時調離的情況。
「組織部長是得罪人的活兒」
中組部在中共的運行機制設計中處於樞紐位置，中組部部長也就頗為關鍵。
儘管在外人看來，中組部部長位高權重，但在熟悉中共運作體制的人士看來，組織部長卻是「一個得罪人的活兒」——組織部長的權力並沒有外界想像中的那麼大，尤其是需要他對一些不同意見作出權衡的時候;而且，提拔一個幹部，往往意味著「得罪」一批沒有被提拔的幹部。
而賀國強的長處在於，能把這項「得罪人的工作」處理得「入情入理」，秉持「公道正派」則是其反覆強調的原則。
2003年7月3日，在一次以公道正派為主要內容的講話中，賀國強說：「組織工作的對象是黨員、幹部，是做人的工作的。從這個角度講，我們能不能做好，既要看業務水平如何，更主要的是看是不是公道正派。」
「如果你事事出於公心，不摻雜個人的私心，時間久了，大家自然會理解你的。」一位組織部人士為賀國強的管理之道作出這樣的解釋。當然，賀國強擅長「談話」也在其中功不可沒。
一般而言，省委書記調任他職時，省長會接任省委書記，但會有例外。此時賀國強就會給未能接任的省長做工作，解釋沒有任用的原因。「得讓他心服口服，讓他覺得中央考慮這個問題是周全的。比如說這次沒用你，是因為你資歷淺一些，當地情況複雜，用了你不但對這個地方的發展不利，對你自己也不利，可能會影響以後的發展。以及經受住考驗繼續努力工作，過幾年仍可能重用等等。那時他就能體會到組織的良苦用心了。當然，最關鍵的還是作為組織部長不能有私心。」
賀國強本人的仕途成長經歷也令其注重「公心」。1985年9月的中共全國代表會議上，時任山東省化工廳廳長的賀國強與其他一批年輕幹部一同增選為中央候補委員。此時的賀國強年僅41歲，在中共選拔年輕幹部、知識分子幹部的大背景下，憑借年齡、學歷、工作成績等多方面的優勢，成為中組部會同地方發現的一棵「好苗子」。這段經歷足見當時中共在重用年輕幹部上的力度之大，也對賀國強從被選拔者轉變為選人者之後注重用「公心」選拔年輕幹部和知識分子幹部形成影響。
2007年4月18日，賀國強在與全國新任組織部長第一期培訓班學員座談時的講話——《怎樣當好組織部長》中說：「人們看組織部長是不是公道正派，很大程度上看他能否敢於堅持原則。」賀國強稱，這是對組織部長的「基本要求」，但他同時也坦承「真正做到並不容易」。
在熟悉賀國強的人看來，雖然「談話」是組織部長的基本功，但在賀身上，已經不單是一種工作方法，更是他真誠待人的性格使然。例如，幹部退休的時候，並沒有要求組織部門與其談話，但賀來到中組部之後，卻對此非常重視。所有的正部級幹部退休時，賀均要與其進行一次談話，如果有時間，有些副部級幹部也要談話。而且，這種談話一般都不會少於一個小時。「從時間上你也可以看出來，這不是一種簡單的形式上的安慰。」
強調幹部考核不唯GDP
在配合中央選拔幹部、協調地方領導班子等事務性工作的同時，賀國強還是中共內部推行制度化改革的堅定實踐者。
其中，以擴大民主為基本導向的幹部人事制度改革被認為是其任內最重要成績單之一。在中共的各項改革舉措中，幹部人事制度改革屬於政治體制改革的範疇，雖然「擴大黨內民主」後來被寫入了中共十七大報告，但無論在當時還是現在，這項工作都仍具有相當的複雜性和敏感性。
從整體上謀劃幹部人事制度改革、集中出台各項改革措施，是賀國強推進幹部人事制度改革的基本思路。中共十六大到十七大期間，集中出台了兩批帶有制度創新性的改革措施，加上這期間出台的其他文件，形成了較為完備的幹部人事工作法規體系。比如，為了在幹部工作中擴大民主、引進競爭機制，先後出台《公開選拔黨政領導幹部工作暫行規定》《黨政機關競爭上崗工作暫行規定》等黨內法規制度，使民主推薦、民主測評成為幹部選拔任用的必經程序，公開選拔和競爭上崗成為選拔任用黨政領導幹部的重要方式。考察預告、任前公示和黨委全委會無記名投票表決重要幹部等制度也全面推行。
賀國強還以工程師特有的精準、嚴謹風格令中共對幹部的考核、評價體系開始量化，並不斷改善其可操作性。
「當年他就講幹部考核不唯GDP，中組部也從來沒有把GDP作為一個唯一的指標，而是一套指標。這套考核幹部的指標體系就是在他任上建立的。指標最初設計得很複雜，用起來很費勁。誇張地說，要是真實施了，中組部只夠忙這個了。方案報給賀部長後，他就強調，指標要簡便、務實、管用，而且數據要易得。」中組部有關人士回憶賀國強時期的幹部評價體系。此後，指標體系被優化和簡化，可操作性大增。
關於如何考察評價幹部的政績，賀國強2004年在與省級後備幹部考察組長座談時說：「既要看經濟建設的情況，又要看社會發展的情況;既要看經濟社會發展結果，又要看當地條件、前任基礎及幹部在這個過程中的主觀努力;既要看『顯績』，又要看『潛績』;既要看到班子集體的作用，又要恰如其分地評價幹部個人的貢獻。」
有評論認為，賀推行的改革大多是對地方實踐經驗的總結，因具有強烈的務實色彩，是尋找各方「最大公約數」的產物，而這又與賀國強為人處事追求積極穩妥的性格特徵直接相關。這一點在其2007年4月7日赴江蘇省調研中共基層黨組織「公推直選」試點情況時的講話中可見一斑。
2014年1月2日出版發行的《賀國強黨建工作文集》，公開了他當時的講話：從試點情況看，在提名階段採取「公推」的辦法產生候選人，在選舉環節擴大差額選舉的比例，這一做法符合黨章和基層黨組織選舉工作條例的有關規定，已經比較成熟，可操作性比較強，因此可以「進一步加大『公推』的力度」，並稱可在基層黨組織領導候選人提名中「全面推廣」。對於一些鄉鎮在試點中召開黨員大會直接差額選舉產生鄉黨委書記、副書記，賀國強認為，這種「直選」做法突破了現行黨章的有關規定，在小範圍內可以批准試驗，「在大範圍推開還應該十分慎重」，應該「有領導、有步驟地做好擴大基層黨組織領導班子成員直接選舉範圍的工作」。 | 
