【文匯網訊】澎湃新聞報道，『寫在前面』這兩天，「大炮」任志強開談當下房地產圈的最熱話題「寶萬之爭」。在1月3日發表的這則博文中，任志強著重談了對以王石為代表的萬科管理層的看法。他認為，沒有王石的努力不會有今天的萬科，華潤做為萬科的大股東對萬科是件好事，但他也強調對抗大股東要有理有據。
《續六萬科那點事兒》
說萬科就不能不說王石!猜完了寶能也來看看王石的想法。一個外人，不知道猜的對不對，只是個人的意見。錯了也就一笑而過。
愛上一個人可以沒有理由。恨一個人也許有各種各樣的理由。但經理人拒絕資本的收購，就一定要拿的出可以擺在桌面上的理由。這個理由是說給所有人聽的。不管這個人是否是萬科的股東!讓大家判斷這個理由是否充分。
如果這個理由正大光明，理由充分，也許今天不是萬科股東的人也會變成萬科的股東，並且支持你。如果這個理由不夠充分，那麼今天是萬科的股東的人，也許會投反對票，或用腳投票。
1、王石的萬科還是萬科的王石?無論是在社會上，還是在媒體中都有兩種意見。(法律上只是萬科的王石)
王石打拼了三十多年，只做了一件事，就是打造了一個全國第一的萬科。萬科就像王石的兒子，凝聚了王石半輩子的心血。將萬科從一個沒有固定專業的小企業，變成了一個年銷售二千多億的知名品牌公司。並走進了資本市場，跨入了國際市場。
王石曾因各種言論而倍受社會壓力，但卻從來沒有放棄對理想的追求和對萬科的期待。萬科的利益，遠高於其爬山、划船、公益活動所帶來的榮譽。
零八年的地震，曾引發了社會的不滿，拐點論甚至得罪了所有行業內的朋友。但巨大的壓力都沒有改變王石對萬科的愛。在內心世界，萬科就是王石的命，也是王石的萬科。
這裡要為王石說句公道話。當年王石是在地震兩小時後和我通的電話，希望四個協會組織聯手發起對地震的捐款，以帶動社會幫助救災。商定每個企業捐二十或三十萬。也發動員工捐一點，表達個心意。(萬科每個職工捐十元)
重要的是那時我們並不知道災情的嚴重程度。只是以為這是個普遍的小範圍災情。四個組織聯合捐個幾千萬，也許能幫上大忙。後來才知道災情的嚴重性。幾千萬就成了大海中的一滴水。但這絕不是一個道德上的錯誤，只是一個不充分瞭解情況的積極態度。
可惜媒體的力量巨大。在不說明前因後果的情況下，這種積極推進愛的傳遞的正能量卻變成了負能量。給王石帶來的全是負面影響，後來經股東大會批准再捐一個億也同樣無法改變局面。
2、沒有王石的努力不會有今天的萬科，大家知道，團隊更知道。因此王石有著能影響團隊的力量和同樣的企業文化。
王石當然不希望看到這種文化被改變或拋棄。因此對可以影響和改變這種文化的資本進入有強烈的敵對性。誓死捍衛自己的人生哲理。
這大約是王石提出的理由之一。(但也許改變了王石的文化未必是一件壞事。)
3、華潤做為萬科的大股東對萬科是件好事。歷史已證明華潤的作用是有巨大貢獻的。尤其是央企的背景，更是一種審批的通行證和官場中的有利保護。
當這一背景要改變並且優勢可能減弱時，任何管理層大約都不願接受。
4、有實力的央企做大股東，不但可以增加市場的競爭力，還能增加企業的市場信譽。包括資本市場中的融資，銀行的信貸，發債的成本，國際的信用評級等等，也包括增資擴股時的跟進。股東的信用確實可能影響企業的信用和發展。
但這一切寶能可能都是劣勢。或在某些方面是劣勢。當然經理人絕不願看到優勢變成劣勢的一面。
5、好的企業更注重於契約精神和信用。而第一次雙方的接觸與交流後，寶能並未兌現當面的承諾。至使王石更缺乏安全感和信任。就更別提被資本僱用的歸屬感了。
增持時缺少必要的溝通與交流只會增加對抗性和憤怒。
6、至於「賣白菜」之說，並非是理由。我也是賣白菜起家的。出身貧寒不等於是罪過或錯誤。這不應成為王石的理由。
7、至於寶能的資金來源是否合法與槓桿率多高。王石可以上報管理部門申請核查，以保證企業的安全。但王石不是法官。這是國家管理部門的事。誰違反規定都不行。
8、企業管理層要對所有的股東負責，不但包括中小股東，也包括大股東。防止大股東給企業帶來負面影響，當然是經理人的職責之一，不應不管不問。但需有理有據。
9、也許寶能與管理層的文化、追求、信仰、理想上還有很多差距，難以達成共識。但有一點是可以肯定的。如果寶能和管理層目前都從股市上退出，雙方都賺了大錢。又多了許多個億萬富翁。
如果寶能要約收購了管理層股份，王石也不是失敗者。寶能改變管理層也會更容易。但未知的是企業會咋樣。
10、我不瞭解全部內情。也是從各種渠道瞭解的信息做出的猜測。也許王石和寶能都有未出的牌和其它的轉變。我還是希望最終能有個雙方都皆大歡喜的局面。
附任志強1月2日發表的博文《寶能要幹什麼》
其實寶能要幹什麼?寶能不說，外人只是猜測。我也僅是推論。
1、寶能看上了萬科的資產、品牌和管理團隊。更看上了其市場地位和發展前景。借助於控股萬科不但能提高自己的社會地位、融資能力，也能借萬科的發展而獲取更多分紅和股權收益。
這樣就需要寶能在獲得控股地位，替代原有大股東之前與管理層友好協商並達成廣泛共識。使企業在變換控股股東後平穩過渡和長期繁榮。
現在看好像不是這樣。從持有10%時股權時的溝通就不能一致。反而更在沒有繼續溝通時一躍變成了控股股東。
2、存在著一般資本收購時會產生的幻覺，以為只要自己的控股權能達到一定程度時，管理層會屈服於資本控股的現實。不得不接受和服從資本的指揮。
現在看好像也不是這樣。管理層不但不接受和屈從於現實，反而會採取不利於控股股東的行動和宣傳。更加劇了雙方之間的矛盾。
3、寶能收購時就只想收購和控制萬科的資產和現有業績。自己另行準備了一個比萬科現有更優秀的管理團隊，可以完全或部分替代。根本不需要考慮現有團隊的意見。
但是否考慮過這樣有可能形成對抗，並增加控制管理的困難和收購的成本呢?是否考慮過股票市場的價格變動和可能影響其它中小股東的利益呢?資本與現有經理人的對決很容易造成雙方的損失，且不利於企業的發展。
尤其是一個在社會和市場中具有舉足輕重地位的管理層，一個與企業文化、品牌、形象都有著密切關係的管理層變動是會對企業發展產生深遠影響的。
4、寶能根本不關心企業與管理層的意見，也並不想改變現狀。只想通過股票市場的操作獲取浮盈。(這個目標目前已經成功實現了)並利用這些浮盈加大槓桿的再融資，(這個可能正在進行，並也可能)然後進行下一個目標或一系列目標的收購。(這個目標可能有困難)從資本市場中獲利。
但目前看，如果不能獲得萬科管理層的支持，這一連串的行動，有可能會中途休息了。只能實現前端，而無法實現後端。
5、寶能也許想在獲得控股權後再與萬科管理層協商。只進入董事會或只調整個別管理者，以達到控制的條件，不改變萬科的文化和基礎。
但目前看這個目標也難以實現。萬科的經理人團隊是從創業開始積累的。不同於一般企業，有較深的感情和關聯度。容易形成一致行動人。這是個未知數。
6、任何綜合性收購都需要和經理人團隊合作。以和平方式解決問題。那怕是要解除原合作關係，也能找到雙贏的方式。最可怕的是雙方拒絕溝通而各幹各的。這樣可能是兩敗具傷的結果。
任何收購，無論是市場還是股東，都希望看到資本與經理人的和平共處形成雙贏的局面。但目前尚未發現任何一方的退讓。希望在重新復牌之前有個好的解決方案，否則就會引起股票價格的波動。
7、我不願意相信寶能是出於惡意進行的收購。至少寶能希望通過收購賺到更多的錢。絕不可能是為了賠錢才去控股的。當然我也不願看到公司失去市場競爭力的結果。也許寶能早就想好了另外一條安全的退路。
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