【文匯網訊】中組部的辦公樓不掛任何招牌，辦公電話沒有列入公開的電話簿，從樓裡打出的電話不顯示來電號碼，只有一連串的零……這個中共執政系統中最核心、外界眼中最神秘的機構之一，這個全球最大的超級HR，是如何運作的？
據《中國新聞週刊》報道，在離中南海不足一公里的北京西長安街南側，坐落著一幢沒有任何標誌的大樓。
大樓坐北朝南，與東西兩側的配樓、南側的門樓合圍成一座三合院式的封閉院落。院內的中央綠地、東西兩側的下沉式庭院以及周邊寬闊的綠化帶，共同營造出一種寧靜氛圍。為了烘托這種寧靜，建築師甚至在南門樓頂部設計了一個在北方很少見的屋頂花園。整組建築，與西長安街對面繁華、喧囂的西單商圈形成了強烈的反差。
這裡，就是中共中央組織部(簡稱中組部)的所在地。
作為這座曾獲得中國建築工程最高獎—魯班獎的建築的設計者之一，華東建築設計研究院總建築師汪孝安曾將業主的設計要求概括為：「民族風格與現代風格相結合，莊重、實用、不豪華。」在樓內辦公的中組部又何嘗不是這樣?
作為幾乎與中共同時誕生的部門，中組部在過去90年間，形成了一套完整、嚴密的工作體系以及獨特的文化氛圍，成為中共執政必不可少的核心機構。但同時，隨著時代的發展，它又處於一個巨大的變革之中，面臨著前所未有的挑戰。
有人將中組部比作全球最大的HR(人力資源部)，管理著全國8000多萬黨員、大約60萬黨政領導幹部。但這項工作的複雜性和不確定性，顯然是跨國公司的HR無法想像的。
幹部職務名單制的建立
中組部雖然成立很早，但正規的工作業務和工作秩序，一直到解放戰爭時期才建立起來，而真正成型，則要推遲到解放後的50年代。
1948年10月，毛澤東給當時的中組部部長彭真寫信，要求中組部應給各中央局、分局組織部門發一個通知，規定請示報告制度，並不斷督催，以建立起中組部的業務。11月，中組部發佈了《關於組織部門業務與報告請示制度的通知》，在彭真的領導下，由安子文具體負責，開始大力建設中組部的機構和業務。
建國以後，時任中組部常務副部長的安子文，向毛澤東和劉少奇建議，「擬仿照蘇共的幹部職務名單制的辦法」，建立中國的幹部管理制度。按照這套辦法，黨、政和社會團體中，所有重要職務以及任職幹部都必須登記在冊;調動任免時，需根據名單，對幹部進行預先審查、選拔推薦、批准任命。
1952年，劉少奇在中國共產黨第一次全國組織工作會議上說：「從最初級到最高級的幹部，每個人都要有一定的機關來管理。這個制度，我們稱之為幹部職務名單制。」
1955年1月，中共頒布了第一份幹部名單—《中共中央管理的幹部職務名稱表》。這份名單囊括了當時地廳級以上所有幹部，全部交由中組部直接負責管理。在組織系統內部，這些幹部被統稱為「中管幹部」。
從1955年9月開始，各個省和部委倣傚中央，制定了各自管理的幹部職務名稱表。全國逐步建立起了由中央和各級黨委領導、中組部和各級組織部統一管理的分部分級管理幹部的制度。
一位曾在中組部工作多年的幹部對《中國新聞週刊》記者說，簡單講，中國的幹部管理體制就是兩條，第一條是「黨管幹部」，第二條是「職務名單表」。各級組織部按「權限」，管理自己「名單」上的幹部。「直到今天，這套制度基本沒有大的改變。」
下管兩級到下管一級
過去幾十年間，「名單」的範圍進行過幾次大的調整。
1984年，中央決定各級黨委對幹部的管理由原來的「下管兩級」調整為「下管一級」。中組部原部長張全景對《中國新聞週刊》記者說：「除了省部級幹部外，本來地廳級、司局級幹部也歸中組部管，當時把這個權力下放給了地方。這樣，中組部就只管省部級幹部了。」
隨著這次調整，中組部負責管理的「中管幹部」人數由13000多，縮減到4200多，擔子一下輕了很多。
據當時中組部的一位工作人員回憶，「文革」後經過撥亂反正，大批老幹部恢復了工作，但當時還沒有建立起正常的幹部離退休制度，幹部數量增長過快，以致各級組織部門不堪重負。中組部統計顯示，80年代初國務院26個部委的司局級幹部已達到1415名，比剛解放時翻了幾倍。
這位工作人員對《中國新聞週刊》記者說，建國初，各部委司局級以上的幹部開會，一個懷仁堂就可以全坐下。等到打倒「四人幫」，開會就不得不去人民大會堂了。
1984年之後，「中管幹部」的名單又經歷過幾次調整。期間，中組部一度曾將下放的權力收回，以遏制地方提拔幹部失控的局面。80年代末，各級組織部門的管理權限開始步入常態，並延續至今。
關於現在中組部的職能範圍，英國《金融時報》曾做過這樣一個對比。
美國通用公司是目前全球員工最多的公司，它擁有75萬名直屬僱員，這個數字超過美國海軍和海軍陸戰隊的人數之和。此外，還有50萬名經銷商和150萬左右的廠商僱員靠它吃飯。但與中組部相比，通用公司HR的管理範圍不值一提。
為了讓外國讀者瞭解中組部的職能範圍，文章假想在華盛頓有一個類似的部門。那麼它所負責的人事任命將包括：美國各州的州長和副州長，各大城市的市長，聯邦監管機構負責人，通用電氣、埃克森美孚、沃爾瑪及其他50來家最大公司的首席執行官，《紐約時報》《華爾街日報》和《華盛頓郵報》的總編輯，各電視廣播公司和有線電視台的老闆，耶魯、哈佛及其他重點大學的校長，以及布魯金斯學會和美國傳統基金會等智庫的領導。
後備幹部
在建立幹部職務名單制之初，中央就已經在考慮，將後備幹部的培養制度化。
1953年，中央就提到要倣傚幹部職務名單制，建立後備幹部名單制度，「將發現培養和提高後備幹部的工作，看作各級黨委和一切管理幹部部門的經常任務之一」。
1964年，毛澤東多次提出了培養接班人的問題。中組部牽頭，啟動了「接班人」計劃。但這項工作被後來的「文化大革命」所中斷。
改革開放後，培養接班人，成為中組部一項極為重要的戰略任務。中共元老、曾在延安時期擔任中組部部長的陳雲曾多次強調：幹部隊伍保持梯隊的結構，可以使黨的事業後繼有人，代代相傳。
1982年，在陳雲的提議下，中組部成立了青年幹部局(簡稱青干局)，專門負責後備幹部的選拔和任用。
青干局對後備幹部的管理也是通過「名單」來實現的。中組部原青干局局長李志民對《中國新聞週刊》記者回憶說，到1985年，「名單」上的各級後備幹部人數已超過了10萬。其中，中組部掌握的省部級後備幹部1054人，各省組織部、各部委人事司管理的地廳級後備幹部18000人，餘下的96000人則是地市州組織部負責的縣處級後備幹部。
不過，與「幹部職務名單」不同的是，「後備幹部名單」上的幹部本人並不知道自己在這份名單上。
談話與座談
組織部考察瞭解幹部的方式很多，但最有效的手段卻是一種老式做法：與被考察對像談話。事實上，直到現在，與被考察對像談話仍然是組織部考察瞭解幹部最主要的方式。
中組部原部長尉健行對組織工作有過這樣一段表述。他說，熟悉幹部是組織部的職業要求，必須親自接觸、親自談話。別的方法都可以研究，但都代替不了親自接觸、親自談話這個方法。
前述中組部幹部對《中國新聞週刊》記者說：「在我們組織部門的工作意識中，幹部考察是否深入，談話的人數多少、範圍大小，是個主要的衡量標準。考察幹部不談話或者少談話，這個考察就缺少有效性。」
據這位幹部介紹，為了考察一名正部級幹部人選，被中組部約談的對象有時可以達到上百人。「只要是被考察對像工作過的單位都要去，有工作關係的人都要找，一些有疑點的問題都要想辦法解開。」
1985年，為選拔北京市領導，中組部幹部考察組與北京市委工業部一位副部長進行了一次談話。
這次談話的地點在考察組下榻的北京大都飯店，三名中組部幹部參加談話，北京市委組織部的一名工作人員負責記錄。談話內容主要是被考察對象的工作、思想以及生活情況。
這位被考察幹部從他年輕時的經歷，一直談到當前的思想認識，中間還回憶了他父親對他的影響。他提到，父親的問題對他影響很大，他屬於幹部子弟裡面從小就有自卑感的人，可能一生都要在父親的身影下度過。
整個談話中間，沒有誰提什麼問題，只有被考察對像一個人在獨白。
直到今天，「組織部找談話」都是一件非常嚴肅、重要的事情。被考察對像說的每一句話，以及談話時所表現出的態度，甚至一個細微的動作表情，都有可能成為上級任免的依據。
談話中，有時還會讓被考察對像即興寫點東西，如開列一個自己讀過的書目、寫一個簡短的自我評價等等，以盡可能全面、詳細地掌握被考察對象的各方面情況。
座談會，也是組織部門考察瞭解幹部的一種傳統方式。
這種方式的優勢是，可以對多個被考察對像進行比較、篩選。如果有人在會上有一點特殊的表現—比如經過精心準備，使用非常生動的語言做了一個既簡明又系統的發言，或是發言中有一兩句比較生動的警句或引用了幾句朗朗上口的群眾語言，他就可能給會議主持者留下非常深的印象，影響到他日後的使用和提拔。
新方法
但中組部很早就意識到，僅靠談話瞭解幹部，有其局限性。
「敢說真話的人少了，當地關係也複雜，考察工作進行起來很困難。」張全景在幾年前的一次採訪中告訴記者，組織部門也不想用錯幹部，很多時候是考察不清，發現不出來。像貴州省原省委書記劉方仁、黑龍江省政協原主席韓桂芝的問題，過去就沒有考察出來。
1986年，為了更客觀、更科學地評價和選拔幹部，中組部啟動了一項名為「幹部工作新方法研究」的計劃。
王軍銜是當年中組部具體負責這項計劃的青年幹部。他告訴《中國新聞週刊》記者，這是一個很龐大的項目，研究內容包括對幹部能力素質的測評、考核幹部的方式和方法以及提高幹部能力素質的方法，等等。
這個計劃吸收了當時即便在發達國家都非常前沿的心理學量表測試和計算機應用技術。「大跨國公司當時有的，我們都有。」王軍銜說。
80年代，中組部在培養後備幹部時，已經用上今天很流行的案例教學。據王軍銜回憶，為了學習國外政府和企業在人事管理上的經驗，中組部曾數次以人事部的名義組織考察團出國出境考察，美國、瑞士、日本和香港等管理先進的國家和地區，都在考察之列。
1986年12月，中組部考察團在香港考察了瑞安公司。後者是較早引進美國「希氏人事管理制度」的公司。一位考察團成員在考察後寫道：他們對工作先進行崗位性質、難易程度、責任大小的分析，進而進行職位評估，再進而形成用人標準，制定薪酬政策等一套人事管理制度，很有借鑒意義。我越來越感到，人事管理絕對是一門大科學。
用人標準
2013年7月1日中共建黨紀念日前夕，習近平在全國組織工作會議上提出了好幹部的「五項要求」，即信念堅定、為民服務、勤政務實、敢於擔當、清正廉潔。
過去幾十年，中央頒布的用人標準在提法上出現過幾次大的變化，從建國初的「又紅又專」到「文革」後的幹部「四化」(革命化、年輕化、知識化、專業化)，再到之後的「德、能、勤、績、廉」和「德才兼備、以德為先」。
2014年，總計71項條款的《黨政領導幹部選拔任用工作條例》頒布。
這一條例，對幹部提拔做出了具體的硬性規定。比如，晉陞縣長，需要5年以上的工齡和兩年以上基層工作經歷、大學專科以上文憑，以及在黨校接受過規定時間的培訓。
但這些規定又具有很大的彈性。條例同時允許，因特殊情況在提任前未達到培訓要求的，可以在提任後再補課;被認為是「特別優秀的年輕幹部」，可以不論資歷得到提拔。
標準量化了，但核心仍然沒有變。「其中，最重要的就是對黨的忠誠。」中央黨校黨建部教授蔡志強告訴《中國新聞週刊》。張全景說：「首先，政治上必須是堅定的，要堅持黨性原則，要有正派的作風，要出於公心去工作。」
在忠誠的基礎上，還要結合各個時期黨的中心工作和具體任務來考察、選拔幹部。中組部原部長賀國強在《怎樣當好組織部長》中提到，一個組織部長，必須自覺堅持在大局下行動，使組織工作始終服從服務於黨的中心任務。
建國之初，中組部提拔幹部看重戰功與戰爭年代工作資歷。1963年，全國2074名縣市委書記中，76%參加過抗日戰爭，22%參加過解放戰爭，解放後參加工作的只有2%。
改革開放之後，技術型幹部開始受到器重。到1988年，各省1655名正廳局級幹部中，具有大專以上文化的已超過半數，占56%;在5597名副廳局級幹部中，這一比例更是達到64.6%。他們中的很多人都被中組部選中，進入了後備幹部名單，其中的佼佼者日後還成為了黨和國家領導人。
今天，中組部在選拔、培養接班人上，傾向於更重視那些有大局意識、有能力總攬全局的幹部。
「今天的環境比以往更複雜，有很多不確定因素，領導幹部光懂專業，顯然已遠遠不夠了。你必須有能力應付各級局面，包括在條件不完全具備的情況下保證政策的落實。」一名長期研究黨建工作的學者對《中國新聞週刊》記者說。他總結，現在更注重綜合素質，而不是某項專業技能。
主政一方的履歷在幹部的任用中所佔的份量很重。王軍銜告訴《中國新聞週刊》，就他在中組部工作期間的感受而言，那些位於「黨政主線」上的幹部，更容易得到提拔。所謂主線幹部，就是鄉、鎮、縣、市和省的黨政一把手。
在中組部看來，這些「主線幹部」有大局觀，具備綜合處理各方面事務的能力和經驗。「為什麼縣委書記比副市長更容易獲得重用，就是這個原因。」王軍銜說。
這種能力和經驗，在越往後的提拔中顯得越重要。一位曾在中組部工作過的幹部對《中國新聞週刊》記者說，事實上，中組部在提拔省部一級的幹部時，很少考慮其專業背景。那些從基層幹起、履歷比較完整的幹部，更容易得到提拔。
不少幹部之前對此並不理解。80年代初，一位被派往紡織部任職的幹部還給中組部打報告，說專業不對口不去。
今天，這種認識已經逐漸被大家所接受。現任公安部部長郭聲琨，在被任命之前，並沒有幹過一天公安，而是一名在國企浸淫多年的企業管理者。在中組部，不論是前任部長李源潮，還是現任部長趙樂際，在任該職前都沒有在組織系統工作的相關履歷。
中組部認為，掌控全局的能力和經驗，與專業沒有太大關係，必須在工作中培養和積累，尤其是經過基層的磨煉。
組織系統中流行著一句話：能管好一個縣，就能管好一個市;能管好一個市，才能管好一個省。現任國家副主席、中組部原部長李源潮曾引用古語「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」，來強調基層經驗的重要性。
不過，有基層經驗的幹部的比重現在似乎正在下降。2009年中組部的一項統計顯示，中央機關的司局級幹部中，來自應屆高校畢業生的高達44.6%，而具有縣、鄉基層領導工作經歷的僅佔12.5%。很多機關幹部也因此被稱為「三門幹部」—出了家門進校門，出了校門進衙門。
中國人事科學院研究員吳江在接受《中國新聞週刊》記者採訪時說，當前幹部工作中，一個突出的問題是上下流動不暢，「基層幹部上不來，機關幹部下不去」。他告訴記者，由於片面強調學歷和年齡，很多有經驗的基層幹部得不到提拔，缺乏上升的通道。
為扭轉這一局面，經中央批准，中組部2009年下發了文件，要求到2015年，中央機關和省級機關工作部門領導班子成員中，要有一半具有基層領導工作經歷;中央機關司局級領導幹部和省級機關處級領導幹部，要有三分之二具有兩年以上基層工作經歷。
幹部培養
為了避免能力單一，中組部開始有意識讓一些重要崗位的領導幹部跨地區、跨部門任職，以提高其領導水平。
商務部原部長陳德銘就是經過多崗位歷練的一位省部級幹部。在2007年出任商務部長之前，他已經在三個截然不同的職位上任職：蘇州市委書記、陝西省省長和國家發改委副主任。
據《金融時報》報道，2007年美國商務部長卡洛斯·古鐵雷斯曾與陳德銘會面，他感歎，陳德銘的職業生涯令他想起一些成功的跨國公司。它們將有前途的管理人員派往不同的分公司和表現不佳的部門，讓其經受艱苦磨煉，然後才調回總部。
出國培訓，也被認為是綜合素質培養的一種有效途徑。
前幾年，每年有數萬名中共黨政官員在組織部門的安排下，前往發達國家求學，而這些培訓項目的核心操作者正是中組部。
2002年，時任南京市委書記的李源潮參加了第五期「新世界哈佛高級公務員培訓項目」，在哈佛接受了大約三周的學習。
這是一個由中組部負責選拔學員、國家外專局負責實施的培訓項目。培訓的課程包括美國政策與政府、媒體如何運作、談判策略、社交媒體等。除上課外，學員還有機會訪問參觀聯合國、世界銀行以及國際貨幣基金組織。
現任陝西省委書記趙永正、中國國際金融公司董事長李劍閣以及陳德銘等，都曾在哈佛大學接受過培訓或學習。
「戴帽子的」
一名幹部是否能夠進入「名單」得到提拔，決定權掌握在上一級的黨委手裡。「中管幹部」的任免決定，通常由中央做出。
在這個過程中，負責管理「中管幹部」的中組部作為中央的職能部門，承擔著重要職責。例如，中央某部缺了一位副部長，中組部就要搜集相關的人事材料，進行考察。然後，形成詳細的報告，提出建議，供中央參考。「在這方面，組織部只有建議權。」中組部原部長張全景告訴《中國新聞週刊》。
中組部是中共最重要的機構之一，也是一個深受高層重視的部門。毛澤東、周恩來、陳雲、鄧小平、胡耀邦等都曾親自擔任過中組部部長。毛澤東曾告誡全黨，政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。
陳雲曾對中組部的幹部說，你們要一是一、二是二，是是是、非是非，不能看眼色行事。在延安的時候，他還提出一個觀點，中組部的性質和任務與中央社會部(註：成立於1939年，負責情報與保衛工作)不同，社會部是專門找壞人的，組織部是專門找好人的。他說，看幹部首先要看幹部的長處，只有發現幹部的長處，才能善於發現人才。
在很多黨員幹部眼裡，中紀委是「摘帽子」的，中組部是「戴帽子」的。在中組部工作，常被認為是件很風光的事，每到一個地方考察，都是當地一把手親自會見。
中組部青干局局長李志民等人曾去黑龍江，考察繼任省長人選。在八天的考察中，他們與在哈爾濱的所有省領導都談了話，僅省委書記就單獨談了兩次，其中一次談了整整一個下午。
不過，在中組部工作過的人，並不認為這是件輕鬆的差事。因為，得罪人和被人誤解的情況都時常發生。
中組部負責黨的組織建設、幹部隊伍建設和人才隊伍建設，扮演的角色是黨中央的「助手和參謀」。一些熟悉中組部業務的人，甚至更願意把它看作中央的一個「大辦事員」—負責辦理中央在組織工作方面的各項事務，而並不像外界認為的那樣對人事任免擁有決定權。
兩大核心業務
中組部的核心業務大致分為兩部分，一是負責黨建，一是管理幹部人事。
一位熟悉中組部的人告訴《中國新聞週刊》記者，一般說來，帶有「組織」字眼的局處，如組織局，是管黨建的;帶有「幹部」字眼的局處，如幹部調配局、企業幹部局，就是管人事的。
上世紀90年代後期，由於經濟建設亟需大量的科技創新人才，中組部又在原知識分子工作辦公室的基礎上，成立了人才工作局，負責人才隊伍的建設。
近幾年，這個局在引進海外高層次人才方面顯示出巨大的能量。2008年，牽頭啟動了「千人計劃」，僅用了三四年時間，就從國外招攬了2263名頂尖科學家和領軍人才來華創新創業。
自從設立了人才工作局以後，中組部有了新的定位，即「三個之家」：黨員之家、幹部之家和知識分子之家。
中共有超過400萬個基層黨組織，中組部組織局承擔著對它們的管理工作。除此之外，組織局還負責8000多萬名黨員的管理和教育。可以說，這是一項繁重且出不得半點差錯的任務。
為了有效地實現管理，組織局側重於宏觀指導，具體的事務則更多地依靠各級黨委，以及延伸至基層的組織系統。張全景說：「組織系統沒有涉及不到的部門，戰線非常廣。」
這個龐大、嚴密的系統，從中央、省、市、縣一直延伸到鄉鎮，有大約10萬人在維護著它的運轉。
根據1985年的數據，當年底組織系統共有幹部96615人，其中包括：中組部509人、省委組織部2741人(平均每省94人)、地市委組織部17087人(平均每地市47人)、縣市委組織部37928人(平均每縣17人)和鄉鎮組織委員38350人。
中組部對大約5000名「中管幹部」的管理，採用了分類的辦法。每個幹部局，負責某一個或幾個系統的幹部的選拔、任用和管理。比如，有的幹部局管黨政與外事幹部，有的管地方幹部，有的管經濟、科技與教育領域的幹部，還有的管企業幹部。
各個幹部局對幹部的管理，不僅僅是「管人頭」(即提拔、任免幹部)，還需要讓那些被提拔的幹部「能坐在一起工作」，後一項工作也被通俗地叫做「配班子」。
中組部原部長賀國強，在黨內以「善於團結人」著稱。有媒體報道說，他執掌中組部之後，摸索出一套「配班子」的「賀氏法則」，即在保證幹部個體素質的前提下，注重幹部之間的兼容性。在黨政一把手的配備上，避免將兩個強勢幹部配在一起。通常是，將資歷深一點的與資歷淺一點的搭配，性格強勢一點的和性格溫和一點的搭配，思維方式宏觀一點的和微觀一點的人搭配。
在如何管理「班子」上，張全景也有自己的經驗。那就是，管好一把手。幹部管理權限下放以後，如何管好地方幹部，成為中組部當時面臨的一個新問題。1993年，張全景提出，管好「兩個30」，即30位省委書記和30位省長。他說，很多問題都出在一把手上。「無論是用人也好，其他事情也好，一把手的作用太大。選好、管好一把手，好多事情就可以辦好。」
為了對領導班子和領導幹部進行監督，中組部還專門設有幹部監督局，受理用人方面不正之風的舉報。同時，辦理中央批辦的反映領導幹部重要問題的案件。
為此，中組部對外公佈了舉報電話12380。這個電話很可能是公眾能夠與中組部聯繫的唯一方式。中組部的辦公樓不掛任何招牌，辦公電話沒有列入公開的電話簿，從樓裡打出的電話不顯示來電號碼，只有一連串的零。
低調與「高調」
中組部一直被認為是中共最神秘的機構之一。它的工作人員極少在公開場合露面，在工作場合，與被考察對像談話也不苟言笑。
曾在中組部工作多年的王軍銜告訴《中國新聞週刊》記者，由於工作需要，他們經常會與省部級領導談話，參加他們的民主生活會，但從不發表任何意見，更不會輕易評價幹部，只帶耳朵、筆記本，聽完就走，不講話，「就像是一個隱身人」。
退休前任福建省人事廳廳長的唐文光，上世紀60年代曾在中組部工作。他對《中國新聞週刊》記者回憶說，剛到中組部時，他被安排處理地方上的來信。有一次，他剛準備給地方打電話，就被叫住了。他被告知，打電話前必須先寫一份電話稿，經批准後才能打。「你的一個電話，對下面的人來說，就是一項政策。」
「在很多時候，中組部的言論就代表中央。沒有授權，我們是絕不能私自發表看法的。」李志民說，「必須要與中央保持高度一致。」
中組部內部有一套嚴格的紀律制度。所有工作人員的工作筆記都標有序號，用完存檔，離職前全部上交。不同部門之間，互不交流工作。出差去哪裡、找什麼人、辦什麼事，更不能相互打聽。
張全景認為，組織工作有一定的機密性，既有歷史的原因，又有工作性質、工作方法的考慮。
歷史原因是，中國共產黨成立後長期處於白色恐怖之中，即使在根據地，環境也很艱險。而組織部對自己工作範圍內的黨員、幹部是全部瞭解的，因此保密就至關重要。
建國後，由於組織人事工作的敏感性，仍存在保密問題。某些黨員幹部的特殊情況、正在醞釀尚未決定的人事任免、醞釀討論過程中的各種不同意見等，仍需保密。「這與擴大用人上的民主、黨務公開等並不矛盾。」張全景說。
中組部工作人員表現出的不苟言笑，甚至是刻板，在中央黨校黨建部教授蔡志強看來，是工作性質使然。「在組織系統內，你永遠不可能代表自己。」他說，「你必須低調、內斂，服從紀律。」
不過，中組部也有「高調」的時候，那就是出席幹部的任免大會。
一般而言，各省市區一把手的任命，都會有一位中組部的副部長到場。每年「兩會」後，是地方領導的換屆期，也是中組部領導最忙的時候。
《中國新聞週刊》記者梳理發現，僅去年3月20日那一天，就有河南、湖南、河北、黑龍江和江西的五位省委書記履新。而這一天，王秦豐、潘立剛、張紀南、王爾乘和王京清這五位中組部副部長也同時亮相，分別出席這五場履新大會。
四個直轄市的市委書記通常都是政治局委員，任免大會的級別相應更高。
2007年11月30日，重慶市委召開全市領導幹部大會，傳達了中央關於薄熙來接替汪洋任重慶市委書記的決定。時任中組部部長李源潮親自到會宣佈該決定。
薄熙來2012年落馬後，張德江以副總理身份兼任重慶市委書記一職。李源潮再次與會，並發表講話稱：「這次重慶市委主要領導的調整，是鑒於王立軍事件造成的嚴重政治影響，中央從當前的形勢和大局出發，經過慎重研究決定的。」
8個月之後，張德江結束了短暫的重慶歲月，孫政才接任市委書記。宣讀任免決定的，是剛擔任中組部部長不久的趙樂際。在講話中，他代表中央，肯定了已升任政治局常委的張德江在重慶的工作。
去神秘化
近年來，中組部開始出現去神秘化、公開化的跡象。
2005年7月7日，中組部副部長李景田出席國務院新聞辦的新聞發佈會，引起國內外媒體的關注。這是中組部第一次派高級官員接受媒體集體提問。
2010年6月，中組部在例行發佈黨內重要統計數據時，一改往年的書面發佈方式，破天荒地召開了一場新聞發佈會，還任命了一位新聞發言人。
發言人說，這是推進黨務公開、提高組織工作透明度的一個實際舉措。他坦率地說：「作為新聞發言人，我對這個工作還是很生疏的，所以希望大家多幫助、多指點、多理解。」
從上世紀90年代初起，中組部開始探索公開選拔領導幹部。中國人事科學院研究員吳江告訴《中國新聞週刊》，如今，副廳級以下以及部分專業性較強的領導崗位，已經實現了公開選拔。
2010年4月，德意志銀行(中國)原董事長張紅力被任命為中國工商銀行副行長。張紅力成為中組部從海外引進的最高級別官員，改寫了之前沒有「海龜」直接成為「中管幹部」的歷史。
中組部打破慣例，通過市場方式選聘「中管幹部」，儼然是跨國獵頭公司。但不言而喻，它與獵頭公司的做法完全不同。
在組織關係上，四大國有銀行的高管(董事長、副董事長、行長、副行長和監事會主席)均屬於「中管幹部」序列。其人事任免，國資委會參與，但中組部有很大的發言權。
事實上，中組部曾多次以輪崗的方式，對國有商業銀行的高管進行調整。一些高管，被任命為政府高官。前中國銀行副行長朱民，曾被擢升為央行副行長，完成了從銀行家到政府官員的轉型。
有人批評，公開選拔的範圍不夠大，尤其是高層幹部的選拔方式，仍比較傳統。
「(高級幹部的任免)不是博弈的結果，而是合力的結果。」蔡志強說。他認為，這種閉門協商機制，可以最大程度地權衡各方不同意見，避免出現動盪。
但這套協商機制，需要制度化，也需要更加公開化。同時，如何界定組織部門的權限，如何管理不同類型的幹部，也是新時期中組部面臨的課題。
「中組部正處於一個巨大的變革時期。」蔡志強告訴《中國新聞週刊》。
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