【文匯網訊】「李嘉誠的行為實際上是壟斷，這造成了香港人民的生活成本居高不下。」在問及對自己的商業偶像的看法時，宗慶後這樣告訴《中國慈善家》記者。
據中國慈訊網報道，宗慶後曾立志要成為「杭州的李嘉誠」。對此，宗慶後信心十足，一向謙遜的他「狂妄」地稱「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做的大。」
在宗慶後看來，李嘉誠對香港的天然氣、水、電力、港口、零售業等行業的壟斷，極大地損害了香港地區消費者的利益。
然而，李嘉誠對自己的壟斷行為卻幾無反思。今年3月，在面對多個社會團體的抗議，要求政府創設「李嘉誠稅」(即資產增值稅、股息稅和累進利得稅)，通過財富再分配解決香港貧富懸殊的問題時，李嘉誠一笑置之。稱這正是他多年來加大海外投資的原因，樹大招風，引起社會仇富很正常。既然大家不願意看到他壟斷香港，那他就去歐洲、去北美、去內地投資。
宗慶後亦對傳統中國商人頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。
對於企業與政府的關係，宗慶後有清醒的認識。「我和政府的交道打得不是太多，我也從來不去賄賂政府官員。」宗慶後自豪地說，「我是當地的利稅大戶，我幫他們解決就業，帶動相關行業發展。他們肯定喜歡我。」他到外地跑市場，都是當地政府官員請他吃飯。宗慶後不喜歡應酬，除非外地官員來杭州，他才會盡地主之誼。「來了不接待一下也不好，他們知道我不喝酒，也不幹什麼。」
全文：平民首富宗慶後
「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後告訴《中國慈善家》。
他靠一瓶一瓶飲料賣出了820億身家，他憑借對中國社會的深刻領悟，佔領了中國每一個城鄉小店，影響著中國人的日常生活。他日子過得如苦行僧般清苦，年近七旬依然每天拚命工作16小時，他還決定再奮鬥20年，這一切，源於他內心對社會懷有的一種樸素卻宏大的願景
宗慶後手腕上戴著一隻價值20多萬元人民幣的名表，腳上卻穿著一雙10元錢的布鞋，上身著一件不到30元的娃哈哈工裝襯衫。這種著裝上的反差不能說明他是一個奢侈的人格分裂者。那隻手錶是女兒宗馥莉為盡孝心，送給他的生日禮物。「它還不如我以前戴的電子錶好用。」在他的辦公室裡，他抬起手錶，這樣告訴我們。
位於杭州下城區清泰街160號的娃哈哈集團總部，只是一座6層小樓，外表樸素無華，院子裡停了六七輛汽車後，便已很侷促。與周圍鱗次櫛比的高樓大廈相比，它顯得寒磣。它也缺乏清淨，附近高架橋上的汽車噪音不時侵擾著這座小樓。
而這座小樓的主人，宗慶後，在2010年、2012年、2013年，四年間三次問鼎中國內地富豪榜首富寶座，個人身家達820億元。
小樓內部裝修也堪稱簡陋。《中國慈善家》攝影師在為宗慶後拍照時，甚至找不到一把稍微高檔一點的椅子讓他坐。
7月13日上午8點，宗慶後與《中國慈善家》記者之間的交流開始。此前他已經在辦公室工作了一個多小時。這是近兩年內，宗慶後第三次接受本刊專訪。
巨額財富只是一張大鈔票
「820億對我來說不過是一張大鈔票。」宗慶後調侃道。他認為，企業家的最高境界是履行社會責任。
雖然頂著首富的桂冠，但宗慶後是走在大街上就會被淹沒在人堆裡的那種人。有一次，他趁候機之際，拐進機場精品店瞭解奢侈品銷售情況，服務員對眼前這位衣著樸素的老漢態度相當輕慢。提及此事，一位隨行人員至今仍情緒激動，說自己當時恨不得就衝上去告訴對方：「你們眼前這位樸素的老者，是中國最有購買力的人!」
宗慶後出差很少帶隨從人員，經常是一個人拖上行李箱就出發了。前幾年，他堅持不坐飛機頭等艙，不住高檔酒店。「這幾年，因為腰不太好了，他也就不再堅持。」娃哈哈總部的一名員工告訴記者。
只要不外出，宗慶後基本上一日三餐都在公司餐廳解決，喜歡吃素菜。他從不專門抽出時間鍛煉身體，但平時走路健步如飛，身邊的年輕人都很難追趕上他。
採訪開始前，有醫生帶著血壓計來給宗慶後量血壓，68歲的宗慶後熟練地伸出右手，沉默不語。採訪中，他說：「我的員工和客戶都希望我多活幾年，幫他們多干幾年。現在身體還很好，工作強度還沒減少，我打算再幹上20年。」
宗慶後每天的日常生活，像鐘錶一樣精準地運轉。除非出去跑市場或出國交流，每天早上7點左右，他都會準時出現在娃哈哈總部。大約下午6點時，他的司機就會把奔馳S650開到樓下，等他下班，但經常要等到夜裡11點。
宗慶後的辦公桌上沒有電腦，所有工作幾乎都是自己親自動手完成。宗慶後沒有保鏢。前不久，一位來拜訪宗慶後的韓國作家得知宗慶後沒有保鏢後，連連搖頭表示不可思議，「在我們韓國，有錢人都是需要保鏢的。」他對娃哈哈一位接待他的主任說。
宗慶後自稱「沒有業餘生活」。 「從早干到晚，還有什麼業餘生活?年輕的時候比較窮，也不可能培養什麼業餘愛好。」他唯一的休息方式，是在辦公室用DVD播放機看電影——他從不去電影院，或是在車上聽歌、看電影。
「我是在為員工打工。」娃哈哈慈善基金會秘書長盧東對宗慶後說的這句話記憶深刻。
「為員工打工」，是宗慶後深諳中國傳統人情文化的結果。宗慶後認為，管理企業必須以人為本，從內心調動員工的積極性。
打造家文化、為員工蓋房等，正是宗慶後「以人為本」管理哲學的直觀反映。
很多娃哈哈員工把宗慶後描述為「大家長」，不過，在他們眼中，宗慶後少了傳統「大家長」的嚴厲專制，多了幾分柔情細膩。娃哈哈集團總部的員工經常能在電梯裡碰到宗慶後，他會主動與員工打招呼，問他們去幾樓，然後幫他們按下電梯按鈕。
幾年前，每到夏天，宗慶後會親自給集團總部員工發放冰棒和其他冷飲。「據說這是自娃哈哈成立之初就延續下來的傳統。」娃哈哈集團對外聯絡辦公室員工連芳回憶道。
每年春節，宗慶後都會來到娃哈哈生產一線，給每一名外地青年員工敬酒、發放紅包，並與他們一起合唱《團結就是力量》—這是宗慶後最喜歡的歌曲，逢公司重要活動，他必指揮大家一起高唱此曲，雄壯的旋律瞬間將娃哈哈員工的熱情燃至沸點。
創業26年來，宗慶後幾乎沒有開除過一名員工。女兒宗馥莉剛從國外回來的時候，運用西方公司管理規範，開除了幾名員工，宗慶後因此批評了女兒，認為她還未理解中國的人情社會。宗慶後深諳中西方人力資源管理上的差異。「在美國，我是老闆，你是員工，我給你多少錢，你就干多少活，不行就把你解雇。但這在中國行不通。在中國，只有員工真正服你，他才會聽你的。依仗權勢讓人服膺只是暫時的，他會背地裡跟你搞鬼。」宗慶後說，「我們這個民族太聰明了，比西方人難管。」
在政府部門、國有企業都基本廢棄分配房屋制度的今天，娃哈哈卻多年來堅持為員工分房。娃哈哈方面提供給《中國慈善家》的數據顯示，公司成立至今，娃哈哈集團總共為員工分配房屋1553套。盧東透露，宗慶後現在正與政府協商，計劃把娃哈哈持有的一塊土地用於建設員工住房。本來，這是塊工業規劃用地，但宗慶後表示：「我們作為大企業，要帶頭為員工解決住房問題，這塊地要給我們的員工。」
「很多人都是在企業家的領導下工作的，如果企業家把企業做穩定了，員工的生活水平就會不斷提高，這樣，整個社會就會更加穩定。」宗慶後說。
在宗慶後看來，個人財富超過一定界限的部分，實際上是屬於國家的。宗慶後有個判斷，現在民營企業家已經到了回報社會的階段，「這能體現人生價值，獲得民眾的尊重，同時，也可以消除公眾的仇富情緒。」
2010年，當宗慶後得知自己被評為首富時，內心很平靜，覺得這沒什麼，「就是感覺以後可以省點廣告費了。」
打造利益共同體
2012年，娃哈哈集團全年實現營業收入636.31億元，實現淨利潤80.58億元，同比增長16.93%。當問及商業成功的秘訣時，宗慶後吐出一口煙圈，笑了笑，輕鬆地拋出了兩個字，「雙贏」。
娃哈哈的員工，是宗慶後「雙贏」商業理念最直接的受益者。
宗慶後認為，把員工的利益與企業捆綁在一起，打造利益共同體，他們會更加努力，企業的效率也將大大提高。
從1993年開始，宗慶後就在娃哈哈實行全員持股，這在中國的民營企業裡極為罕見。現在，近2萬名員工持有娃哈哈的股份。在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工，都可以購買一定數量的娃哈哈股份，每股1元，回報率在50%∼70%之間，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。據娃哈哈一中層管理人員透露，她每年的分紅達幾十萬元。
宗慶後是這項策略的最大贏家。2012年，他個人持有娃哈哈逾80%的股份，每年分紅數以十億計。
在2011年「兩會」上，針對國有企業股權改革，宗慶後提出了一項頗為引人矚目的提案，即建議國企員工都可持股，並按貢獻大小定期調整持股額。國資委認為宗慶後的提案很好，卻囿於現實阻力，覺得難以推行。對此，決斷力超強的宗慶後覺得有些失望，「這有什麼困難的?」
宗慶後一直有個樸素的財富分享理念：有錢人應該創造平台，幫助未富人群共同富裕。
作為一家年產銷值達數百億的飲料巨頭，現在，娃哈哈在中國29個省市自治區建有70多家生產基地、170家子公司，絕大多數位於老少邊窮地區。直接吸納了近3萬名員工就業，其中來自欠發達地區農村的員工占80%以上。在金融危機衝擊最為嚴重的2008、2009年，娃哈哈不僅沒有裁員，還在全國投資60多億元，增加了大量生產線，增加了上萬個工作崗位，並通過在全國各地建廠，間接帶動了原材料、包裝材料、水電、運輸等相關行業150萬人的就業。時下，在整體經濟大勢萎靡的情況下，宗慶後卻表示要跟著市場走，繼續擴大規模。
宗慶後樂於和政府合作，從而達到擴張企業、幫助未富人群共同富裕的目的。在娃哈哈總部大廳西北角，擺放著一座寧夏自治區吳忠市政府為祝賀娃哈哈成立二十一週年而贈送的雕塑：兩隻大手在空中呈騰飛狀，有力地緊握在一起，底座上寫著「強強聯手」四個大字。
宗慶後與政府的「強強聯手」，始於上世紀90年代初。
1994年，娃哈哈響應國家對口支援三峽庫區的號召，初始投資4000萬元，在重慶涪陵地區兼併了三家位於庫區、瀕臨破產的糖果廠、罐頭廠和酒廠，成立了其第一家外地分公司，使千餘名工人免遭下崗厄運。
當然，宗慶後在與政府合作時運用「雙贏」的商業經營哲學，往往會獲得豐厚回報。
1995年，涪陵當地政府免除了娃哈哈涪陵公司的所得稅，上繳的國地兩稅實行目標責任制。此外，政府還以每畝不超過5萬元的優惠價格，向涪陵公司提供遷建項目所需用地，並負責落實娃哈哈集團派駐人員的住房。2001年7月，涪陵地方政府更是將手中持有的杭州娃哈哈集團涪陵有限責任公司50%、價值近1.5億元的股份無償轉讓給了宗慶後。
此後，與政府合作、進行「扶貧式開發」的投資策略，成了娃哈哈集團在大江南北開疆拓土的利器，無往不勝。這個過程中，當地政府招到了優質企業發展本地經濟，同時吸納了大量當地人口就業和帶動了農產品[-3.08% 資金研報]銷售。當然，娃哈哈也獲得了高額利潤。
「扶貧式開發」，在包括全國佈局娃歐商場的娃哈哈未來商業多元化格局中，宗慶後表示「要繼續擴大」。
經銷商也從宗慶後的「雙贏」商業哲學中獲益頗豐。
憑借強大的「聯銷體」渠道管理體系，宗慶後編織了一張遍及全國各地的銷售網絡，包括8000多個一級批發商和三四萬個二級、三級批發商。在這一體系下，每年年底，娃哈哈與經銷商簽訂協議，經銷商按照協議完成年度銷售任務，並預付次年銷售任務10%的銷售保證金。娃哈哈則規範經銷商的銷售區域、給其代理權、支付高於銀行利息的保證金利息、安排銷售人員協助經銷商管理銷售和市場開發，形成一個與經銷商「雙贏」的利益共同體。曾經，這是一張密不通風的鐵幕，抵擋住了可口可樂、百事可樂等國際飲料巨頭的進攻。
據媒體報道，在2012年10月舉行的娃哈哈經銷商年會上，一位來自東北的經銷商喝了幾杯酒後情不自禁地站起來振臂高呼：「娃哈哈萬歲!宗老闆萬歲!」其他人也都跟著他一起高呼萬歲，場面煞是壯觀。
「帶動一大批人富裕起來，才會受人尊敬。」宗慶後始終這樣認為。
商善合一
除去「扶貧式開發」、打造利益共同體讓各方都受益外，宗慶後也佈局一些常規慈善項目。
外界對宗慶後的慈善持觀望態度，認為宗慶後見諸媒體的慈善與他「首富」的頭銜不相匹配。這很大程度上源於不瞭解。「我們盡量低調，不去宣傳自己。宣傳炒作慈善的做法，本身動機就不對。」宗慶後說。
事實上，從1987年承包校辦工廠創業至今，26年裡，宗慶後的慈善捐贈累計已達4.35億元。
不可否認的是，宗慶後正在加大慈善力度。有一要求匿名的財經觀察家對《中國慈善家》表示，宗慶後這兩年參加公益慈善活動的頻率急劇增加，大有超過出席商業活動的勢頭。
2011年5月11日，宗慶後受邀參加本刊在北京舉行的由洛克菲勒家族第四代掌門人佩姬·洛克菲勒領銜的家族慈善交流會。工作人員至今清楚地記得，當看到宗慶後時，他正帶著女兒宗馥莉從一輛出租車裡鑽出來—娃哈哈集團北京辦事處的那輛接待車中途拋了錨。從中，不難看出宗慶後對慈善的熱情。
一次觀看貧困地區小學生在漏雨的校舍中讀書的經歷觸動了宗慶後，隨後，教育成為宗慶後關注的重點，至今累計捐助教育事業高達2.94億元。對於教育方面的慈善支出，宗慶後表示，「我們還要加大力度。」
他對教育的重要性有樸素的理解，「興旺的國家，必須由年輕一代去創造。一個民族沒有文化，科技怎麼進步?」對於國家的科技進步，宗慶後深表關注，這大概源於他通覽中國歷史，並從中體悟出，近代歷史上中國社會停滯的重要原因在於科技落後。他曾表示，要設立一個類似諾貝爾獎、能得到國際認可的獎項，以鼓勵國人在科研開發上創新。
宗慶後不提倡把財富直接施以困厄者，認為那樣只會助長受助者的懶惰情緒。對於慈善，他堅持要打造致富平台，從根源上解決貧困問題。但有兩種情況除外，大的自然災害和公共問題出現時。
2008年汶川大地震時向災區捐款捐物1500餘萬元;2010年西南旱災捐款850餘萬元;自2000年杭州市第一次舉辦「春風行動」以來，宗慶後始終如一地支持「春風行動」的開展，積極幫助下崗職工及特困家庭解決生活問題，先後捐款逾2400萬元。
去年，宗慶後更是與中國扶貧基金會達成一項捐贈協議，每年出1000萬，分10年完成總計1億元的捐贈計劃。去年9月13日，宗馥莉捐贈7000萬給浙江大學，成立浙江大學馥莉食品研究院。宗馥莉表示，此舉「不為企業只為行業」。
除了加大力度，宗慶後也開始注重監測慈善效果。放到幾年前，他對此不甚關注，導致「有的時候善款拿去了，具體用到什麼地方我卻不知道。」
現在，娃哈哈累計捐贈了23所希望小學和100個陽光操場。每捐贈一所希望小學，宗慶後都會讓公司動員當地消費者去監督希望小學的建設進展和質量。
在宗慶後看來，不給政府和他人添麻煩，亦是一種善行。
在中國這個注重圈子、關係的國度，宗慶後卻認為，「大家還是君子之交淡如水比較好」。他不加入任何企業家的圈子，亦不與任何一個企業家交往甚密。
這段時間，媒體對企業家是否應該談政治討論頗多。在宗慶後看來，企業家應該懂政治而不能參與政治。「現在當官的不能去賺錢，賺錢的不能去當官，兩者是不可兼得的。」宗慶後說，「本來官員就嫉妒有錢人，企業家再去搶他的權，他更要搞死你。」他坦言，有些企業家想聯合起來，爭取自己的話語權，他認為這會導致政府的不滿。「企業家有什麼意見，自己直接提就是。」宗慶後建議。
採訪中，宗慶後一再強調，企業家要做量力而行的慈善。「有的企業家靠貸款去做慈善，到時候企業做失敗了，銀行的賬還不上，反而成為社會的負擔。」
「解決就業問題，帶動更多人致富，是最大的慈善。真正的慈善是幫助弱勢群體富起來，這是最根本的。」這是宗慶後慈善觀的核心。
在慈善上，宗慶後絕對自信。「實際上，美國的企業家沒有中國的企業家做的慈善多，在中國，企業家做慈善是真金白銀的拿出來，美國人主要是為了合理避稅。」
宗慶後對慈善的自信與對商業的自信一脈相承，他有超強的決斷力和直覺，認為經營就是解決買和賣的問題。當然，這種決斷力和直覺來自15年知青歲月和8年銷售生涯裡對中國底層社會的深刻洞察，以及平日的敏銳觀察。「經常觀察，才能知道機遇在哪裡，跟各種人接觸，瞭解他們在想什麼，在看什麼，你才知道社會會往什麼方向發展。」他崇拜毛澤東，對毛的《湖南農民運動考察報告》甚是認同。「你認為你是對的，就堅決地做下去。」
在商業上，宗慶後不崇拜任何人，他只相信自己。他曾短暫地敬佩過李嘉誠，稱自己要成為「杭州的李嘉誠」。後來他卻放言，「李嘉誠前20年的成績，還沒有我宗慶後15年做得大。」這並非一向謙遜的宗慶後口出狂言，他只是看不慣李嘉誠的某些壟斷行為，導致港人生活成本居高不下。他亦對傳統中國商業頂禮膜拜的紅頂商人胡雪巖表示不屑，認為胡雪巖只會鑽研官商勾結，通過佔據政府資源達到壟斷的目的。
當然，宗慶後的這種自信，某些時候，在外人看來，多少有些「獨裁」。事實也如此。時至今日，娃哈哈集團50元以上的報銷都必須經他批准。這種「獨裁」作風甚至延伸到慈善上。娃哈哈所做的公益慈善項目，項目篩選、合作夥伴尋找、方案設計方面，宗慶後管得不是很多，但是，項目的最終定奪者一定是宗慶後。雖然，從2006年開始，宗慶後就有意識地實行「分級授權」，不再像以前那樣事必躬親，而是先讓下屬去嘗試，最後由他來拍板。但是，這一制度顯然實施得不徹底。至今，娃哈哈仍未設副總裁，公司上下只有宗慶後一人是高管，他之下的約200名娃哈哈中層要直接向他匯報。「現在，在做決策前，需要經過中層幹部會、職工代表會等，大家通過討論交流意見。」宗慶後告訴《中國慈善家》，「但最後拍板決定的肯定是我!」
「獨裁」的結果是，宗慶後至今仍未找到合適的接班人，危機感時刻包圍著他。他引以為豪的「聯銷體」似乎已開始發生鬆動;娃歐商場開業大半年了，至今仍是「空城」。他不得不每天工作近16個小時，試圖像以前那樣站在船頭，準確地指揮娃哈哈這艘超級巨艦駛向未來。因此，未來十年，在慈善上，他不可能像曹德旺那樣瀟灑地拿出幾十億，讓「慈善家」的風頭蓋過「企業家」。
但「獨裁」並不影響宗慶後成為中國商業史上的奇跡。放眼全球，「獨裁者」把企業和產品做到極致的例子比比皆是，已逝原蘋果CEO喬布斯就是這樣一個人物。
不知道宗慶後是否欣賞喬布斯，但可以確定的是，他欣賞雍正皇帝。雍正勤於政事，每天睡眠時間不到四個小時，其餘大部分時間都在披閱奏折，其性格雷厲風行、當機立斷。這與宗慶後極其相像。「當下中國，需要雍正式的人物。」不止一次地，宗慶後這樣對《中國慈善家》說。
| 
