【文匯網訊】9月下旬，萬科董事長王石赴美國波士頓與師友話別，結束其在哈佛大學的兩年學習生活，10月他將轉赴英國劍橋大學開始新的學習。《第一財經日報》記者在紐約文華東方酒店對62歲的王石進行了專訪。
我毫不猶豫回答「我願意」
日報：從1984年創辦深圳現代科教儀器展銷中心(1988年改名「萬科」)，到1999年2月辭去萬科總經理，是你的一個階段;此後，作為董事長，你完成了「7加2」的攀登探險之旅(世界7大洲最高峰和南北極)，也是一個階段。這兩年，你又選擇出國讀書，是第三個階段，讀書到底是怎麼想的?
王石：留學是我的一個情結，很早就有。我是「工農兵學員」(註：王石1974年被選送到蘭州鐵路學院給排水專業，1977年畢業後被分配到廣州鐵路局工程五段做技術員)，目睹了改革開放、恢復高考，一直希望可以有機會去留學，接受系統性的知識訓練。1983年我到深圳去闖蕩的想法也是以深圳為跳板，過個兩年就出國去學習。當時並沒有想過自己會一輩子經商，而且那時深圳會什麼發展、特區會怎麼樣，也是很不確定的，置身於當時的環境也不可能說有什麼三年、五年計劃。明天究竟怎樣很難預測，所以也只能做一年看一年。沒想到一直做下去了，但我始終還是有出國學習的夢想。
像我這樣的「文革一代」沒有接受過好的知識訓練，雖然也一直自學讀書。在深圳做了多年，始終想著要出國學習，但總是一年又一年推遲。到了50歲，開始覺得留學和自己沒什麼關係了。一是年紀大了，另外也覺得接受知識訓練是年輕人的事情。過了50歲後就沒再想過出國讀書。
2010年我59歲時，收到哈佛大學的一個非正式邀請。萬科和哈佛之間有一個為期三年的合作項目，每年暑假都會安排一些哈佛的本科生到萬科實習。有一次合作雙方見面吃飯，哈佛那邊的「中國基金」項目的執行主任問了一句：「王總有沒有興趣到哈佛做訪問學者，學習半年或一年左右?」當時我毫不猶豫回答「我願意」，而且選了最長的時間——一年。
能去哈佛學習，一方面是萬科和哈佛的合作項目起了推動作用，另外和我的身份、經歷也有一定關係。包括在寫申請材料時提到，我已經在香港科技大學的商學院項目有一年的教學經驗，我也是企業家。特別在香港科技大學教書的時候，感覺自己理論上的準備是不夠的。當然作為案例教學，你講自己這麼多年的實戰經歷可能會非常引人入勝，但教學和講演畢竟不是一回事。
促使我到哈佛的最直接理由還是自己想去接受系統的知識學習和梳理。其實並不是因為是哈佛我就去，如果當時邀請我的學校是清華、北大、復旦、交大，我可能也會去。但這個契機最終促成我去哈佛。
不過到真正要走出留學這一步時，我才發現自己並沒有真正做好準備。主要還是語言問題。畢竟不是國內的學校，很擔心到那後攻克不了語言關，我反而猶豫了。
到哈佛後，我在選課時情不自禁選了「資本主義思想史」、「宗教如何影響社會」這些課程。這與我是企業家的身份有很大關係。做了這麼多年企業，關於我自身、關於萬科未來究竟怎麼走，都需要一些更深的思考。
學習的困難非常大，更大的是語言問題。何況這些課程即使翻譯成中文都很難理解。尤其是宗教問題，我本來就比較陌生。真正深入進去後發現有很多教派，如新教進入美國後如何影響資本主義發展，給我很多思考。比如有一個很小的教派叫「貴格派」，目前全世界信徒也不過60萬人，但在反對戰爭與和平主義方面扮演了有趣而且重要的角色。
從崩潰邊緣到像換了個人
其實我在哈佛的第一年幾乎處於崩潰狀態。課程剛開始的時候是一片茫然，根本不知道教授在說什麼。好在美國的教育方式是在課程之前告訴你要讀哪些書，可以預習，課後再繼續閱讀來彌補。整個學習過程非常辛苦。這一年眼睛都看壞了，不停地耗損，散光非常嚴重。我本來是不近視的，但現在老化得很快，眼睛充血、視網膜硬化。我第一次經歷這種閱讀方法，要快速讀大量讀物，對效率有很高要求。另外還要不停跟教授交流，只能通過較大的閱讀量來彌補聽力、口語的缺陷。那時候真的覺得在哈佛每天都是煎熬，每天都在盼著星期六[1.06% 資金 研報]，因為到週六就可以睡懶覺了。由於晚上熬夜太厲害，白天上課就會打瞌睡，經常覺得自己沒有出頭之日，最糟糕的是別學無所成，再把身體累壞了。
在深圳創業這些年，雖然壓力很大，但我的睡眠一直很好。甚至越是困難時期，越是睡的好，覺得什麼都別多想，明天太陽還會正常升起。但在哈佛真的是有想要放棄的念頭，每天看書看到兩三點睡覺，八點上課，明明知道自己必須要睡一會兒，但怎麼都睡不著。登山的時候只是肉體上折磨，心理上恐懼，但也就是熬兩個月，但在哈佛要熬12個月!
可真正到這一年要過去的時候，又覺得時間過得太快，怎麼一年已經到頭了?然後我就開始申請在哈佛學習的第二年。到了第二年感覺到時間更加不夠用，我也不願意再去應酬。每天就只奔波於公寓、校園、課堂、圖書館之間。這個時候真覺得自己像換了個人一樣。
我真正感覺到變化是再在香港科技大教書時，我的助教會說您講課的感覺和之前完全不一樣了。變化主要有兩點：一是更有邏輯，另外一方面是注重引導學生思考，而不單純只是想去告訴學生什麼，更多的是讓學生互相交流，我提出問題，然後學生來解答，但不是立足於一定給出正確答案。而且我也突然發現和學生之間的關係也產生了變化，之前一直覺得自己是老師，傳播知識、傳播案例，是在幫助學生提高，現在更多覺得自己是個啟發者，同時我也從學生那裡收穫頗多。
一時領先不能保證一直走下去
日報：作為萬科創始人和企業家的一員，在哈佛的學習有什麼感受?
王石：我是一個企業家，和一般留學確實有不一樣的地方，在哈佛的學習令我對萬科未來的思考上有著潛移默化的改變。我讀書不僅僅是為了個人的修為，還有一個根本的問題，就是作為中國企業家，企業究竟要走向何處。我希望可以通過學習，找到方法來解決這個問題。過去思考的都是「如何讓企業成功」，但現在思考的是，讓企業成功的背後，為什麼會是這樣?這是過去沒有細緻思考過的。之前更多地想法是「如何成為」，而沒有想過「為什麼能夠成為」。
對我來說，創業後更多是在參照二戰之後日本企業的模式，像松下、索尼、豐田，它們不僅僅是成功的國際企業，其本身的企業文化也在影響社會的進程和發展。我很希望萬科可以成為這樣的企業，可以在改革開放進程中扮演這樣的角色，而不僅僅是企業層面或是產品層面。但是如何從文化上思考這些問題，以前是不夠的。是不是中國有了改革開放的政策，有了市場經濟，有了私人企業，所以一定就能成功，成為像松下、豐田這樣的企業?過去我認為有可能，現在的感覺，難度還是很大。所以我一直在思考。
過去我經營管理企業一直是「拿來主義」，因為現代工業、現代化是西方文明的產物，所以我的做法就是學習西方，而和中國傳統概念割裂開來。再加上我們接受教育的時候，「文革」爆發了，沒有學到什麼東西，反而在後來學習西方的過程中沒有什麼接受上的障礙，比如萬科「追求陽光下的利潤」、「不行賄」，我覺得都是理所當然的。假如這些做法在中國這塊土地上行不通，那麼我就進行國際化，通過開展國際業務來迴避中國市場上的一些局限性。比如說萬科去年在美國的項目，整體進展非常順利，順利到讓我覺得不可思議。現在明白，正因為我在中國這樣還不完善的市場機制裡一直堅持現代的價值觀，並且做到了，所以到成熟的、理想的市場環境裡，就覺得更加適應。以前在很多困難環境中都做到了，再到一個規範的、透明的、可預期的環境裡，就會感覺非常舒服，也很適應。
但是不是這樣做下去，萬科就解決所有問題了?不一定。比如原來我對諾基亞充滿信心，突然發現諾基亞不行了，創新還是美國的企業，有著不可撼動的地位。其他國家品牌或許會在某一時期獨領風騷，但整體創新的主力還是在美國。所以一時的、一步的領先，不能保證你能一直走下去。
萬科正在成為一家技術公司
改革與開放是中國的兩大紅利，加上中國的市場太大，所以萬科能成為全球最大的房地產公司，現在全球很多行業前十位的公司不乏中國企業的身影。但我們的競爭力是否真的能排在前十位?萬科是不是真的第一?不是的。如何從量的第一到質的提升，配合中國的城市化發展，這是萬科需要思考的問題。
在2013年之前，萬科一直是「能賣多少就賣多少」，竭盡全力提高銷量和收入。2010年萬科銷售額過了1000億元，2011年我們希望有所控制，說不能超過1400億，實際完成1200億，不是故意少賣，是盡力才賣了1200億。這說明市場本身變了。
今年，我和郁亮一致的考慮是，萬科最重要的不是去求量，而是要努力提高產品的質，完成由量變向質變的轉型，這也和中國現代化、轉型升級的步伐一致，企業要和國家共同成長。第二，就是要充分考慮市場的不確定性，因為市場泡沫很顯然在加劇。我很擔心中國會走日本上世紀八十年代後期的老路。但是當時的日本中產階層佔有很大比例，而中國的貧富懸殊太大，因此如果有一天泡沫破滅後果會更加嚴重。
我認為中國的城鎮化過程中還有大量機會，萬科除了做好住宅，還要從城市配套和公共建設的角度考慮自身發展，比如我們的社區商業要考慮如何為周圍增加價值。城市的水處理、給排水嚴重滯後，也是我們的機會。萬科也是城市配套的供應商。
多年前，萬科實現了多元化到專業化的轉型，現在是從量到質的新的轉型。比如從人員構成看，當年我們最主要的人員是銷售人員，1995年後慢慢把銷售工作交給代理商，不再有銷售隊伍，而現在人員中工程師所佔比例最大，有2700人，占6000多員工的比例在40%多，比一些大型建築公司的工程師人數還要多。萬科正在成為一家技術公司。
補上傳統文化這一課
日報：雖然你這兩年在留學，但你的一些觀點還是能在網上成為熱點，有人把你作為公共知識分子來看待，這方面你究竟怎麼定位?
王石：我是一個企業家，我的思考自然是從工商界的角度，我不是公共知識分子。同時，我是一個中國的公民。
中國入世，融入全球一體化，但到哈佛後，我發現還需要補上中國傳統文化這一課。作為中國人，你是誰，你從哪裡來，這個問題不解決，也就無法解決到哪裡去的問題。所以我選了中國哲學的課，學「庖丁解牛」這些東西，在劍橋我會繼續補這些課。這是一個身份辨別的問題，如何找到你的角色的問題。
到哈佛後我能夠很心平氣和地看中國，很容易理解中國的現狀。在國內的時候總是覺得改革力度不夠，到了國外心情很容易沉靜下來，更清晰地思考中國從傳統社會向現代社會邁進所經歷的第一個一百年，可能還會需要第二個一百年。
今年年初，我作為中國企業家論壇的輪值主席，在亞布力冬季論壇講到企業家的自我更新問題。提出未來就在我們身上，企業家不要去抱怨，不要用移民的辦法應對社會的不確定，企業家精神很重要的一個就是冒險精神，如果我們都移民出去，企業家的作用也就消失了。滔滔江水是一股一股溪流彙集而成的，中國的未來應該是民主、公平、正義、光明的，我們就像涓涓流水那樣，要從自己、從自己的企業做起，如果自己不這樣做，總是指望上面去改，那是沒有希望的。
亞布力夏季論壇在合肥開的時候，我談到改革。企業做到一定規模，每一次管理轉變、公司重組、戰略方向轉移都耗盡心力、脫胎換骨，相比企業政府是一個大得多的機構，改革的難度幾何級數增長，企業家不能只期待政府解決問題，解決不了就發牢騷，企業家更應該行動、更應該改善，改革從來就不是一個人、一個組織的事情，中國的改革和現代化需要全社會的一起努力。有些改善並不難，比如我們一塊兒不要吃魚翅。
總的來講，我覺得企業家階層應該更多自省、自律、自我更新，還有自我保護。
企業家也是公民，也會關注公共的話題。比如，當我瞭解到薄熙來在重慶「打黑」期間很多違反法治原則的做法，對於企業家所造成的負面影響，我也出了一身冷汗。如果不是薄谷開來殺人、王立軍出逃，如果薄不出事，企業家能躲得過他嗎?對於違反法治的、我們認為是不對的事情，都不說話行嗎?應該表明一個態度。像甘肅一個未成年的初中生因為發了幾個帖子是謠言就被刑拘，說抓就抓，這和《未成年人保護法》第五十四條「實行教育、感化、挽救的方針，堅持教育為主、懲罰為輔的原則」就是違背的。(註：當地後來決定撤銷刑事案件，改為行政拘留7日)
在推動中國問題解決的過程中，還需要智慧。像氣候問題，減排問題，中國究竟要承擔多少責任?發達國家歷史上已經排放很多，現在要求中國減排，中國怎麼減?麥肯錫用了一套很好的研究方法，提出了一個概念「降低減排強度」，總量上的排放你還在增長，但是強度開始下降。中國政府接受了這個概念。
總體來說，對於中國的未來，我是謹慎的樂觀。有更多耐心，也需要更多努力，從政府到企業大家一起參與。
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