【文匯網訊】加多寶與王老吉的「紅罐之爭」終於塵埃落定。
據中新經緯客戶端報道，9月7日，最高人民法院正式駁回了廣藥集團所提出的紅罐包裝裝潢案再審申請。據了解，在此之前，最高人民法院曾判決，加多寶與廣藥集團共同擁有使用紅罐王老吉涼茶包裝的權益。
「裝潢案判決以後，就意味著加多寶最大的危機已經解除，『紅罐之爭』不會再有變數。」加多寶集團總裁李春林如是說。
如此一來，加多寶在上市及未來發展方面，便少了後顧之憂。今年3月，在加多寶工作了20餘年的李春林，正式出任加多寶集團新總裁，提出要讓加多寶在三年內成功上市。
9月6日，李春林接受中新經緯客戶端記者獨家專訪，就當下圍繞加多寶的諸多傳聞進行了正面回應。他透露，今年第四季度是加多寶上市進程中的一個關鍵節點，「目前，加多寶已經邀請了國際專業的審計機構對公司進行全面梳理，同時進行報表合併等方面的準備工作。如果進展順利的話，公司很可能提前完成上市計劃。」
二次創業，開源節流，三年內成功上市
9月6日上午10點，在加多寶北京總部，中新經緯客戶端(微信公眾號：jwview)記者如約見到了加多寶集團總裁李春林。據了解，今年3月份，李春林臨危受命，出任加多寶集團總裁，全面負責加多寶涼茶和崑崙山高端礦泉水的業務。兩天後的3月21日，這位從市場一線成長起來的總裁便展現出其務實的作風和高效的執行力，果斷提出全新的戰略目標：二次創業，開源節流，整合優勢資源，三年內實現公司成功上市。
「從今年3月份開始，加多寶運營管理、營銷部署等方面的工作，都在圍繞這個戰略來開展。」李春林對中新經緯客戶端(微信公眾號：jwview)說。
李春林介紹，「二次創業」的過程，在某種意義上，也可以理解為加多寶自我升級，實現上市的過程。
他提到，進入互聯網時代以後，消費市場的營銷環境發生了根本性的變化，消費者更加年輕化，產品升級已經成為一大趨勢。在這種情況下，企業單純依靠自身過往積累的一些資金，繼續採取傳統的營銷手段，很難再走向一個新的高度。「基於此，我們決定讓加多寶進入資本市場，成為一家公眾企業，借助資本的力量來取得更好的發展。」
值得一提的是，加多寶之所以如此迫切地想要上市，除市場環境發生變化外，在某種程度上也是為了尋求一個更加公平的競爭平台。在深諳市場競爭之道的李春林看來，與競爭對手相比，加多寶近些年始終處於一個相對比較「吃虧」的位置。
「對方是上市公司，加多寶只是一家民營企業。但是，加多寶作為涼茶領導品牌，開創了涼茶品類，我們做出任何對涼茶品類發展有益的舉措，受益的都是整個行業。」他講道。
李春林認為，加多寶越是在涼茶領域釋放利好，投資者就越看好這個市場。相應的，競爭對手就會在資本市場上受益更多。因此，從競爭的角度考慮，加多寶迫切需要上市。
「上市後，大家都在同一平台，加多寶引領好、維護好涼茶品類的同時，也可以得到合理的收益，我們才能更好地反哺市場、反哺社會。」李春林表示。
從3月19日出任總裁至今時隔半年，當再次談到加多寶的上市進程，李春林顯得更加信心十足。他透露，今年第四季度是加多寶上市途中的一個關鍵節點，「目前，加多寶已經邀請了國際專業的審計機構對公司進行全面梳理，緊鑼密鼓地進行各項準備工作。如果進展順利的話，公司很可能提前完成上市計劃。
率先退出「價格戰」，維護行業健康發展
李春林的務實，同樣體現在對管理架構和營銷策略的調整上。在「二次創業」的使命號召下，加多寶在管理架構、管理理念、營銷策略等方面做出了很大的調整，具體包括：精簡機構，實施扁平化管理;開源節流，控制成本;退出價格戰，回歸商業本質等。
事實上，這三個方面的調整，每一項都不是輕而易舉的。
其中，李春林在加多寶的成本控制方面可謂是下足了功夫。據了解，3月份以來，加多寶取消了幹部食堂，所有員工共用一個食堂;通過引進先進的管理系統，提高智能化程度，IT管理及數據處理團隊從過去300多人精簡至6人，人盡其力、物盡其用的同時，也進一步提升了工作效率……通過一系列大刀闊斧的改革，可見一個企業領導者的成本管控意識。
而在架構調整方面，加多寶壓縮了管理架構層級，總部部門直接分管業務單位，實施扁平化管理。「如果總部的領導只聽匯報，聽不見一線的炮火聲，那他永遠感受不到競爭的激烈。」李春林認為，公司的管理層應該走出舒適區，深入一線市場，「只有這樣，管理層所做的決策才會接地氣，效率才能提升。」
在加多寶所有的調整中，「退出價格戰，回歸商業本質」，或許是其中最具挑戰性的一個。
李春林稱，前幾年為了成功轉換品牌，守住市場份額，加多寶不得不跟著競品大打「價格戰」，以至於對整個涼茶品類造成了一定傷害。
「最開始，一箱涼茶的出廠價是70多塊錢，終端賣給消費者是80多塊錢。但是在打『價格戰』期間，加多寶一箱涼茶賣到50塊錢，而競品有時候卻只賣到30多塊錢，大家都過得很艱難。」李春林講道。
如此惡性競爭下，整個涼茶品類都受到了影響，不僅品牌方賺不到錢，消費者更是開始對市場上涼茶產品的質量產生質疑。於是，進入2018年，加多寶主動退出「價格戰」，試圖主導國內涼茶市場的價格，回歸商業本質的同時，重新教育市場。
不過，李春林坦言，退出「價格戰」是一張未知的牌，在作出這個決策前，公司管理層、運營團隊、客戶等，都經歷過一段「糾結期」：究竟要不要出這張牌？
「好在打了幾年『價格戰』後，加多寶已經摸清了競爭對手的底牌，一箱涼茶的成本是多少、底價應該控制在什麼範圍內、到底有沒有錢賺等，我們都很清楚。」李春林稱，從另一種角度來看，沒有人希望打「價格戰」。
「所以，只要加多寶堅持退出『價格戰』，對方肯定會往我們給出的價格靠，要麼價格和我們一樣，要麼比我們低2-3塊錢。最終的局面一定是這樣的。」李春林講道。
如此一來，加多寶便又多了幾分信心，也更加堅定了退出「價格戰」的決心。據了解，前段時間，加多寶已經在全國市場進行統一恢復性提價，一箱加多寶的價格較之前提高了6元錢。
「對於經銷商來說，只有恢復性提價後，才能保證他們的利潤，從而保證市場的投入以及品牌的正常維護。否則，在自殺式的『價格戰』下，誰都看不到希望。」李春林表示，加多寶進行戰略調整後，整個涼茶品類明顯回暖，客戶、渠道、銷售網絡等各個方面的信心都在逐漸回歸。
李春林告訴中新經緯客戶端，加多寶作為中國涼茶領導品牌，需要主動做出調整，這樣才能促使整個涼茶市場的競爭回歸理性，保證行業的良性發展，讓市場參與者看到新的希望。
調整營銷模式，推進產品升級
除退出「價格戰」外，加多寶對原有營銷模式及經銷體系也做出了較大調整。
李春林介紹，新戰略提出後，加多寶將全國市場分為六大利潤中心，組建六大事業部。「在加多寶總部統一的營銷方向下，每個事業部都要根據自身市場特性，因地制宜地拿出相應的經營方略。同時，對這六大事業部設置雙項考核，既要完成銷量，又要完成經營利潤目標。」
既要對銷量負責，又要對經營利潤負責的雙項考核標準，讓加多寶各個事業部的管理者找到了當老闆的感覺。「這樣一來，公司總部管理起來就變得容易多了，只要增加利潤考核這一點，在開源節流方面，他們會做得比我更到位。」李春林對中新經緯客戶端(微信公眾號：jwview)說。
值得一提的是，早些年，李春林一手打造了加多寶的分銷體系，在業內頗具競爭力，李春林甚至被稱為營銷天才，在業內聲名鵲起。不過，李春林坦言，在互聯網及新零售時代，原有的傳統渠道正在面臨著較大挑戰。
「以前，凡是做快消的，85%以上的生意都是來自傳統渠道，但是近些年，電商憑借較低的產品價格及營銷成本，對實體門店帶來了非常大的衝擊。」在李春林看來，過去通路精耕的模式已經不再適應整個快消行業，企業應主動擁抱新零售，借勢新通路。
他舉例，加多寶成立了新零售部門，凡是能夠通過新零售做到的渠道服務與滲透，公司就不再考慮投入人力去做，「我們的團隊就只在主流傳統渠道及新市場進行重點佈局，同時管理好電商。」
李春林認為，在借勢新通路的過程中，線上、線下必須要統一價格，「線上渠道要通過價值營銷以及服務取勝，不能在價格方面與傳統渠道競爭。與此同時，傳統門店與線上平台要形成無縫銜接，比如，在線上平台下單一罐加多寶，那麼我在線下門店也能拿到產品。」
不僅營銷模式與時俱進，加多寶在產品升級方面也始終走在行業前端。據李春林介紹，基於消費者趨於年輕化，加多寶正在培育幾款新的涼茶品類，「在『預防上火』這個大的定位下，加多寶正在嘗試細分出幾款更加適合年輕人喝的涼茶，同時，在產品包裝上，公司也在做進一步改良升級。」
李春林說，在很多消費的認知中，加多寶就只有一款產品，即紅罐或金罐涼茶，「這個認知是不全面的。加多寶作為一個品牌，接下來還會推出不同的產品。」
採訪中，他拿出一摞設計稿，神采飛揚地對中新經緯客戶端記者逐一展示。「這些都是我們經過反覆研究論證的新包裝的設計圖，在沿襲了加多寶傳統的紅色和金色設計元素的基礎上，進行了更加年輕化、時尚化的創新。」據李春林透露，加多寶即將推出針對年輕消費者的新產品，不僅在包裝設計上有所創新，甚至口味上也會不同以往。
近兩個小時的採訪中，李春林不僅耐心地向記者闡釋了加多寶的新戰略，對於記者提出的很多輿論熱點問題也都毫不避諱一一作答。採訪結束時已是午飯時間，李春林熱情地邀請記者一同去加多寶的食堂就餐。
作為一家涼茶巨頭企業，加多寶的食堂在記者看來與其盛名頗為「不符」。不但設施簡單，只有像路邊店一樣的餐桌餐椅，甚至連打飯的窗口和菜的樣式都選擇有限。李春林和記者一起排隊打菜，但實際上排隊打的只是一個葷菜，其餘兩個素菜和米飯自取，一頓午餐樸素而實惠。然而，記者看到不僅普通員工在這裡就餐，連黨委書記等一眾高管也都在座。面對記者的疑問，李春林邊用餐邊對記者說：「以前在這個食堂的二樓還有一個經理食堂，高管平時是在二樓用餐。但是今年3月份以後，我們要求公司管理層要深入員工一線，不能搞特殊化。現在公司上下都在這個餐廳用餐，雖然簡單但也衛生。經理食堂已經停用了。」
不管是取消經理食堂，還是將IT管理與數據處理團隊從300多人精簡為6個人，這些細節不僅體現了一個管理者的成本意識、大局意識，更凸顯了這位加多寶新掌門人對務實和高效的追求。或許，每一家成功的企業都要經歷這種從仰望星空到腳踏實地的過程。在李春林的帶領下，加多寶這個締造了中國快消品牌傳奇的神奇品牌，已經重新出發，二次創業，向著更高的目標邁進。
關於部分熱點問題的回應
問：針對目前市場質疑的加多寶業績和現金流問題，真實的情況是怎樣的？
李春林：加多寶此前經歷的幾場『戰役』，包括換品牌、換包裝，每一場對我們來說都是滅頂之災，但加多寶挺過來了。加多寶所花的每一分錢，都是自己辛辛苦苦掙來的血汗錢。加之當前國內企業的流動性均相對較緊，加多寶的現金流出現短暫緊張，我認為是比較正常的，不緊張反倒不正常了呢!但我們及時採取了各種開源節流、提質增效的措施，市場信心得到了很大提振，現金流正逐步趨於正常。
關於加多寶的業績，中弘股份此前披露的數據，與加多寶的實際情況嚴重不符，對此我們已經發佈聲明公告了。具體的財務數據，我們以後會在審計結束後，在適當的時間向大家公佈。
問：與中糧包裝的矛盾是否已經解決？
李春林：8月份以來，中糧已經逐步恢復對加多寶供罐。加多寶與中糧是20多年的戰略合作夥伴，這20多年來，相互成就、共歷風雨，這兩個企業的關係是不會走到「相互傷害」的不利地步。之前的供罐存在緊張，主要是因為今年正值世界盃年，各大啤酒廠商的供貨需求量非常大;其次，與中糧過程合作存在的分歧還未處理好，導致供應不太正常，影響了紅罐鋪貨的節奏。至於雙方存在的分歧，我希望雙方高層還是要坐下來再談，達成共識，把分歧管理好，在合作中實現雙贏。目前我已經看到了一些積極信號，對最終取得雙贏很有信心。
在加多寶新戰略的實施過程中，如果要引進戰略合作夥伴，中糧一定是首選。
問：加多寶新戰略提到「開源節流」，這是否意味著企業在品牌宣傳上的投入會減少？
李春林：加多寶是一個以品牌為驅動的企業，從這個角度上說，我們在品牌上的投入一定不會減少。至於如何投，是傳統媒體多一些，還是互聯網媒體多一些？具體的投放組合，我們還在進一步探索中。不過，在品牌方面，我們一定是保持增量。
責任編輯：京辰