這一年，三菱地產做出決定，放棄洛克菲勒中心為期100年的經營合同，以3.08億美元的價格，搭上8億美元債務，將它賣回給洛克菲勒集團，整個並購損失1500億日元，以當時匯率計算，超過10億美元。
高木茂：我們有維持一百年(合同)的保障嗎？泡沫經濟崩潰了，公司的業績也急劇下降，連公司自身都維持不了一百年，一百年的合約還不是一起消亡嗎？
跨國並購的失敗率高達70%，幾乎是風險最高的商業活動。在跨國並購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒奔馳汽車收購美國克萊斯勒、來自中國台灣的明基收購德國西門子手機業務、寶馬並購英國羅孚汽車，這些當初被看好的強強聯手最終卻都演變成了損失巨大的慘敗。哈佛大學的赫納教授長期跟蹤跨國並購，從一個個案例中，他看到並購風險幾乎無處不在。
塔倫·赫納：(並購)成功的比例不是很高，而在跨國並購中會更加低。為什麼會更難呢？因為就算你願意坦誠，這裡面卻存在著文化、語言的障礙，習慣也有所不同，人們理解同一個信息的方式也有不同，人們對於報告的內容，考慮也有所不同，跨國間的交流還有著很多困難。
哈佛大學的另一端，一座銅像已經在這裡矗立了130年。他就是這所著名學府的第一位捐助人--約翰·哈佛。在當地有一個傳說，撫摸他的左腳就能帶來好運。久而久之，人們把哈佛的這隻腳摸得錚亮。無論男女老少，人人都在企盼幸運。但顯然不是每個人都能就此迎來好運，跨國並購同樣如此。
2005年的一天，這裡迎來了TCL的董事長李東生。這位2004年的經濟風雲人物在接到一個電話後，變得焦躁起來，放下電話，他的情緒突然爆發，將手中的餐具憤怒地摔在了地上。電話那頭究竟說了些什麼呢？
李東生：05年，我們並購之後的第二年經歷了很大的虧損。
那個神秘的電話來自法國，李東生得知，TCL並購的湯姆遜出現巨額虧損，付出的成本相當於公司4年的利潤。
2005年，TCL與湯姆遜彩電業務的合併剛剛完成，傳統彩電在歐洲商場裡就突然賣不動了。
弗朗西斯：一切發生得太快了，太突然了。在2005年到2006年，(液晶電視)增長了兩倍，到2006年市場上銷售的電視一半都是液晶的，而兩年前還只有5%到10%。
其實，就在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行並購談判的時候，距離中國不遠的地方掀起了彩電業一場改朝換代的變革，日韓企業主導開發的液晶平板電視讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花。
弗朗西斯：不僅驚訝，而且很恐懼，這些都成了落後的科技，轉向數碼科技，這是一個很大的挑戰，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕。
掌控並購大局的李東生，對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業僅僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣。
李東生：作為一個中國企業，無論你事先做多少的調研，做多少的準備工作，你都不可能那麼深的去理解，它的企業的價值。你也不可能，在短時間內能那麼快的能夠把一個國外的這種企業組織能夠管理好，這是非常不容易的，非常不容易的。所以，這當中的風險一定要有足夠的這種(評估)。
洛克菲勒中心是紐約的象徵，湯姆遜是全球彩電巨頭，三菱地產和TCL能買下他們應該是幸運的機會。可為什麼並購之後，它們卻遭遇巨大損失呢？
塔倫·赫納：真正競得(並購機會)的公司沒獲得什麼好處，這被稱為「勝利者的詛咒」，因為你勝利的原因是，你過分自信，過分樂觀了，你忘記了事情理智的一面。
斯蒂格利茨：一個很重要的原因就是許多知識都是很本土的東西，外國投資者並不瞭解資產的真實價值。這也是投資海外時，不論是哪個國家，美國或是歐洲，人們都需要十分謹慎的原因。對於要投資的事務必須有足夠瞭解。
同樣需要面對這樣的誘惑，著名投資家巴菲特又是如何規避其中的風險？
沃倫·巴菲特 著名投資家
沃倫·巴菲特：不論是購買本土的還是國外的企業。他們應該把自己的目標限定在那些他們真正懂得的領域，如果一個公司你連50%的信息都沒有，我是說，如果你弄不明白公司A、B、C要買哪一個，但你十分瞭解公司D，你應該買公司D。你需要弄清楚自己在買的究竟是什麼。
並購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，一次次摔打和歷練。這期間，TCL集團的虧損額累計高達數十億元人民幣。為了走出跨國並購帶來的經營困境，TCL用了整整6年時間。
李東生：不要太多被機會所左右。如果是沒有比較高的把握，我寧肯慢一點，所以放棄機會比做錯事情可能更好一些。所以不能過分的自信和樂觀。
TCL集團又迎來了新一批員工，他們代表了TCL的未來。
在這樣的一個時刻，李東生總是把「把握時代」放到了最重要的位置。
2009年12月23日，李東生再次登上了他曾經熟悉的舞台，當他走過了跨國並購的風風雨雨之後，李東生迎來一個美好的夜晚。
此刻，在地球的另一端，洛克菲勒中心迎來了第一縷陽光，這座建築不會老去，跨國並購也不會停止。人類總是帶著幻想和希望走向未來，跨國並購也是一場場對商業世界的探險。只要美麗的機遇存在，資本依然會邁開自己的腳步。 | 
