【文匯網訊】六月末奇瑞汽車董事長兼總經理尹同躍開始了一場絕密旅行。他秘密前往印度孟買。這裡不像絕佳的汽車市場，沒有紅綠燈等交通標誌，大街上不時有幾頭母牛踱步。在一幢名為孟買屋(Bombay House)、始建於1924年殖民主義風格的辦公樓內，尹同躍見到了塔塔集團(Tata Group)董事長拉坦·塔塔(Ratan Tata)。這裡佈置極為樸素，來訪者只須通過金屬探測器即可進入狹小擁擠的接待大廳，四樓則是不事張揚的拉坦·塔塔的辦公室。其白色牆壁上掛著巨幅抽像畫，落地窗外則種滿了植物。
據環球企業家報道，印度「工業界的甘地」拉坦·塔塔曾在康奈爾大學和哈佛大學接受過教育，見多識廣。他是菲亞特公司(Fiat)董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執行官傑夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。儘管印度的汽車時代尚未到來，但這並不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業家還包括華為技術有限公司總裁任正非、大眾汽車董事長費迪南德-皮耶(Ferdinand Piech)、豐田汽車前任社長豐田章一郎。「這些人都是拿生命換企業，拿生命賭一個企業。」尹同躍對《環球企業家》說。
在尹同躍看來，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個人。「他沒有物質追求，不像中國人，特別是有點錢在外面找小老婆。他一輩子沒家，住的就是70平米的小公寓。現在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進出他的辦公室。我跟他特別談得來。」尹同躍說。
院子裡擺滿了時下印度塔塔的產品，總數多達十餘款，尹試駕了幾乎所有的產品。事後，他對拉坦·塔塔直言不諱的說：「若在中國，做這些產品的工程師的嘴巴肯定要被打的。」他感歎說：「太爛了，比奇瑞爛多了。」
拉坦·塔塔對他的曾祖父在1868年創建的這家企業進行了成功的改造。2011至2012財年，塔塔集團總收入為1000.9億美元，其中58%來自於海外業務。印度的汽車市場不大，只有中國的六分之一，但增速和中國一樣快。他希望將塔塔汽車公司(Tata Motors)從一家地區性公司轉變為全球巨頭。為此，他大膽下注。首先，以Nano吸引不斷增長的印度中產階級拋棄他們的兩輪車或三輪小摩托;其次，在經濟危機期間，塔塔汽車以23億美平收購身陷囹圄的豪華車品牌捷豹(Jaguar)和路虎，如今捷豹和路虎如今貢獻了塔塔汽車75%的營業利潤。第三則是進軍中間層。為此拉坦·塔塔曾招聘歐美高管來經營其新的全球化企業，但此舉並不成功。新團隊並不關心當下，只關心未來。
這些外來者多認為舊產品不值得革新或維護，而應集中所有資源研發新品，但殘酷的是產品革新需要數年時間，如此導致的結果是「青黃不接，老產品也沒人管，新產品又出不來，市場份額大跌」。
尹同躍對此感同身受。奇瑞的產品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產品，多是一大堆坊間所稱的「歪瓜裂棗」。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬輛的數字保持自主品牌銷量冠軍，但基本上還是老產品當道。更不堪的是寒酸的利潤。其單車淨利潤不到一百元。
陌路
對尹同躍而言，奇瑞業績已然觸底。根據麥格理證券對中國汽車工業協會的數據分析，奇瑞2012年汽車銷量約為55萬輛，較上年下降13%。但競爭對手越發強悍：後來居上的長城汽車[微博]幾乎以多出奇瑞近10萬輛的表現成為新晉的中國自主品牌車企的銷量之王。之前的十年，這個頭銜只屬於奇瑞。
過去兩年，尹一直在制定重組計劃，以克服妨礙自主品牌的發展瓶頸與國外廠商合資的中國汽車製造商得益於規模經濟、產品優勢、質量控制、營銷資源，而奇瑞無法坐享便利。尹同躍亦並未能改變奇瑞既有營銷模式經銷商喜歡集中力量去銷售好賣的車型，而很少理會難銷的車型或新車型。這一致命短板進而影響奇瑞的多品牌戰略，最終造成QQ的「一枝獨秀」。若剔除QQ的銷量，奇瑞其他車型的銷量均極不如人意。受困於此，在行業整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績單半年銷量僅為22萬輛，市場份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。
「我曾經說過奇瑞哪怕跌出前十也要轉型。這句話說是很輕鬆，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說我還好。」尹同躍說。早在2007年，尹同躍就曾意識到上述模式必須終結。最直接的原因在於「門檻低，切蛋糕的刀越來越多，而天花板卻沒有突破。我可能是中國做轎車最早的一批人之一，快30年了。做了這麼多年，我們現在才敢說會做汽車。」尹同躍說。在尹看來，中國市場共分為四類：入門級市場、價格市場、溢價市場、豪華市場。入門級市場不斷縮小，而豪華市場卻在不斷增加，在市場上，奇瑞並未捕捉到這一趨勢。奇瑞以往的造車模式非常簡單，即找一個非常能幹的人，給一千人，做一款車。這些人會找一堆車研究結構，做出樣車再做試驗，試驗好了就去賣。而其中最大的誤區在於以市場換技術。尹同躍認為，技術很大的一塊是體系技術，而非片面理解為發動機、變速箱、零部件等。「給我們一堆瑞士表的圖紙到中國來做，我們也做不了瑞士表。」尹同躍說。
一度作為汽車業的模範生，從賣出第一輛車，到年銷量超過30萬輛，奇瑞僅花了五年時間，依靠多款明星車型，奇瑞銷量一騎絕塵。「當時覺得做汽車原來如此簡單，賺錢也這麼簡單，感覺飄飄然。其實我們之前還是很膚淺的一個團隊，至少我是很膚淺的一個人。今天那些工程師，明天就是部門總經理了，實際上中間沒有過渡期。」尹同躍最終未能延續奇跡。2007年至2009年，奇瑞汽車利潤總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。
2008年，尹同躍一度縮減產品線，他收穫的教訓是「沒有很好的理解什麼是體系，什麼是市場，也不知道我們幹這個產品賣給誰，都是在為自己而做車。」奇瑞曾一度推出了多品牌戰略，以瑞麟、威麟兩個品牌開拓中高端市場，挽救公司利潤。但最終難敵粗放增長的誘惑，很快奇瑞推出數十款新車衝擊銷量，最多時齊頭並進的研發項目多達140個。但這些產品並無本質改變，品牌區隔亦不明顯，轉型宣告失利。尹同躍總結稱 「奇瑞謀劃了多個品牌，並做一堆產品，買好的供應商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實際上是不對的。前些年，奇瑞更多的專注於技術的開發，但最終發現技術並不能為企業的品牌貢獻什麼。」一個致命的打擊是花費重金的瑞麒G6並未一炮而紅。這款高技術的車擁有諸多高性能指標，例如越級配備10個安全氣囊，空調打開從50度到25度僅需要8分鐘的時間。奇瑞一度認為將車做大，引進好的國外供應商，就能做品牌，但事實卻並非如此。「沒有體系支持。儘管我們開始買了一堆鮑魚、大蝦，我們沒有做成一個大餐出來。」尹同躍對《環球企業家》說。
這種局面持續到2010年北京車展才得以改觀。安徽省常務副省長詹夏來發現同行表面上都差不多逆向研發使得奇瑞車型看上去琳琅滿目，但卻毫無競爭力。車展結束後，正值五一假期，詹在公司內部召開了數天反思會。「反思就互相攻擊，攻擊的體無完膚。我是當家人，自然不能逃避責任。」尹同躍說。
最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發現奇瑞缺少一種集體決策的機制和戰略決策能力，而憑借自己的力量，奇瑞不得不啟動外部招聘，並借咨詢公司重新梳理公司戰略。最為急迫的是重塑質量。為了追求質量，尹同躍力主建立「質量室」售後人員從呼叫中心將一些用戶不滿意和責罵全部錄下來，然後放給奇瑞所有的幹部和員工去聽。尹同躍亦是旁聽者之一，「一些人罵服務，一些罵產品質量，一些人罵反應速度，不一而足」。尹同躍說，「我們不能選擇用戶，所以必須要接受批評。」
在尹同躍看來，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過去別人做合資時，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業。在尹同躍看來，市場換技術實際上並沒有換來什麼東西，只換來市場的擴大、零部件體系的建立、一批人的成長。合資企業主要是圍繞製造與銷售兩端，而更前的品牌、產品如何開發、產品跟用戶之間的關聯度是什麼、品牌是怎麼定位的，市場是怎麼定位的，用戶是怎麼找的。什麼是品牌，什麼是質量，什麼是體系，什麼是流程，什麼是標準。「這些我們都不知道，別人也不願意讓我們知道。所以我們做汽車，就是在瞎子摸象，一直在摸。」尹同躍說。第三件是選擇做體系。
轉機出現在2007年，尹同躍結識以色列集團董事長伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，後者認定中國即將成為全球最大的汽車市場。尹同躍坦言最初對奧菲爾並不信任。「我說你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現金。別到時候我費那麼大勁跟他談，沒錢怎麼辦。他真拿兩億美元，放在我們的監管帳戶上面。」尹同躍說。
兩人的共識是觀致汽車的誕生以色列人出錢，利用中國的成本要素、中國的目標市場、德國的管理團隊，做成日本車，以韓國價格出售。奧菲爾帶領德國團隊研究後發現這個商業模式從邏輯上是通的，之後德國工程師在奇瑞工廠調研，後來發現不行，原因是「奇瑞沒有體系」。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢速度第一輛車開發費用達50個億。
最大的成本在於搭設架構。2009年，尹同躍在上海參加觀致評審會。以往做評審，設計人員都會告知每款車的不同設計風格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發現每一款車都有圖片，牆上全是人的圖片，這些圖片花費不菲。他沒抱怨花錢太多，因為自己不是很懂。「後來我問為什麼?他們告訴我，他們是什麼品牌，產品是要賣給用戶的，必須要清楚產品賣給誰，然後要掌握他們的心裡狀態、生活狀態，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國人、外國人分成很多種，他們的購買能力，他們的生活圈，吃什麼、喝什麼，用什麼。」尹同躍說。
他總結說觀致的開發過程是把各環節變成片段。「我們干一個事情的時候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負責切菜，專人負責炒菜的，倒油的，放鹽的。」
觀致令奇瑞告別了淺嘗輒止的研發階段。一個感觸是「在西方，做發動機的專門做發動機，做發動機缸蓋的會專門做缸蓋，會非常專業。而中國人個個都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。」
尹同躍最終發現癥結在於「沒有平台化，沒有共享」。以汽車油箱的開發為例，最初奇瑞按車型及車身空間進行特殊開發，如此導致郵箱品種不僅多，而且每次均需重複投入和驗證，而現在奇瑞開始推行一個油箱件在多款車型共用。這樣好處在於訂貨量較大，質量穩定，零部件供應商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗證。
「日本是看不見的地方是通用的，看得見的是有差異化的。現在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒有做到這一點。」奇瑞汽車電子研究院院長胡紅星解釋說。
缺乏這兩點導致奇瑞一輛成本為十萬元的車就只能賣十萬元。如果平台化整合，價格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標準化和規模化，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續動態管理的能力，從質量，到開發、製造、銷售等整個流程莫不如此。
與以往最大的不同是，正向研發的標準流程應該是研究人的行為，然後定位品牌，清晰目標用戶定位和公司戰略定位。公司首先應明確戰略想幹什麼，銷量是多少，出口還是面向國內，然後是公司的資源匹配和平衡，最終統一品牌的形象、質量、性能、成本、銷售價格等目標，在此之後才開始分解發動機及變速箱等零部件性能，最終實現汽車定位、性能與目標。
這些都是奇瑞以往所忽略的。「我們過去就像井岡山一個團隊，我是井岡山的游擊隊隊長，這些人歸我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼這些人都聽我的。現在不是這些人都變成海陸空了，而指揮的人並不管所有，需要飛機過來，炮火過來。平台開發團隊就組織這些力量。聽到別人吵，而這些人卻不歸我管，這是一個理念轉變，是很艱難的事情。」尹同躍說。
但如此一來，奇瑞需承受的代價是慢正向開發周期是逆行研發的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發後做各種驗證試驗但總會出現問題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無法解決問題。最常見的即是異響，解決了一個部位的問題，其他問題又接踵而至。另一個常見的問題是性能缺失例如若整車保證油耗，動力性就會被稀釋掉;噪音降低後，製造成本就會攀升。奇瑞亦無法複製QQ式的成功，其難度在於奇瑞並無設計流程體系，也並未針對此建立解決體系的數據庫。
尹同躍現在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發。另一方面禁絕抄襲，把老的關鍵的產品在新體系下重走一遍，然後保持低成本結構和原有目標客戶群。理想的狀態是新產品介入到新客戶，老產品還在入門級市場，新產品進入到價值市場，與合資企業競爭，抓住如此兩塊的目標市場，奇瑞的市場可以擴大很多。
尹同躍為奇瑞引入新的頂層設計。即整個公司圍繞著產品、研發、採購、製造、銷售等架構，對用戶及公司戰略實施戰略管理，其次是產品管理，圍繞如何把產品做對，把產品做好，實施組織架構與流程架構。「這些東西做完以後，我們才有可能把東西做好。我們這一代人，很多人從計劃經濟過來，總是追求大，然後追求好。其實追求好然後你不知不覺就大了。我們先追求大，然後就追求沒了。」尹同躍說。
對逆向研發取而代之的是正向「V字型」開發。它強調軟件開發的協作和速度，將軟件實現和驗證有機地結合起來，在保證較高的軟件質量情況下縮短開發周期。「原來奇瑞產品技術指標是非常領先的，但沒有足夠的品牌和整車應用的話，作為動力總成是沒有價值的。現在我們更多的是結合品牌定和顧客需求。」奇瑞汽車發動機公司總經理馮武堂解釋說。以噪聲為例，自主品牌的一般水準是48分貝，依靠外部力量能達到的極限是44分貝。而德國車水準通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實現這一切。為了提升操控穩定性，奇瑞曾進行「迷路實驗」。即高速車輛一邊結冰，一邊不結冰，摩擦係數不同的情況下踩剎車，汽車如何避免甩尾。
尹同躍希望複製雷克薩斯在北美的成功，即先把東西往高的做，以積極的價格進入市場，再逐步的抬價。尹同躍也曾為觀致一擲千金而疑惑過「花了那麼多錢，最後能收回來嗎?」但在國外參展給了尹同躍巨大的信心，例如在日內瓦車展圍觀者絡繹不絕，媒體及競爭對手均給予很高評價，一些歐洲經銷商紛紛要求做觀致的代理商，而在國內尹曾擔心沒人願意投資4S店。結果，他發現這些擔心都是多餘的。觀致「現在做著做著變成寶馬了，做成德國人的品質了，那是不是要賣成日本車的價錢?」一個可參照的成長範例是奧迪，依靠奧迪100、奧迪A6，現在奧迪由此得以成為與寶馬、奔馳並駕齊驅的豪華品牌。
困局
尹同躍希望奇瑞能達到的狀態是「品牌、品質、品味「，還有至關重要的「品格」。所謂的品格是「給員工一個態度，給經銷商一個態度，給供應商一個態度。」
這是不得已而為之，奇瑞需終結廠家與供應商的「小農意識」。因為汽車零部件自製率極低，完全需依賴上下游的關係去做這最終由供應商的使命、價值觀、願景決定。
尹同躍面臨內憂外患，他尚有兩個最為重要的關係需要處理。一個是奇瑞與觀致的關係，一個是他與詹夏來、郭謙兩人的關係。在奇瑞內部，尹同躍的兩個板塊一直被稱為他的「大老婆」和「小老婆」。大老婆即奇瑞，小老婆即為觀致。「很多人說我現在開始嫌棄大老婆，寵愛小老婆。」尹同躍說。
對尹來說，最殘酷的是他需直面以往創業團隊難以跟上公司轉型的現實，尹對這些人的評價是「特別能吃苦、特別忠誠的團隊，但按照新的體系做，大家都不會做。」為了轉型，他不得不引入大量海歸，因為這些人能把公司帶到更高的高度。
付出的代價是奇瑞撕裂的公司文化。創業團隊認為「江山是我們打下的，就應該我們坐江山」。但尹同躍卻認為「過去是成功的，用戶在發生巨大的變化，現在一定不成功。過去成功是一種偶然，是在適當的地方幹了一件適當的事，現在必須轉變。」
最現實的窘境在於「老人不理解，不支持，新人對老產品又沒有興趣，不願意為老產品再花精力維護，只願意集中精力做新產品。」而對於奇瑞來說，產品必須維護，如同人一樣，也需要化妝。若不維護，老產品只能越賣越少，也沒有生意。新老若不交替，吃飯就成問題。
尹同躍坦承自己曾搖擺過。「我這幾年是咬著牙挺過來的，又要顧當前，又要顧未來，眼前得吃飯，股東還得找我，政府還要收拾我，有時候員工對企業戰略方向沒有太多的感覺，賣得好，他覺得這個企業有希望，賣的不好，就覺得這個企業沒什麼希望。」
最棘手的是平息由來已久的內部紛爭。創業之初，奇瑞創始人多為合肥工業大學出身且老家在蕪湖，或者至少為安徽人。之後奇瑞提升產品走自主研發路線時，這些人的經驗和管理水平無法達到現代化的研發、生產、國際合作的要求。尹同躍不得不開始招兵買馬。一大批一汽、東風等相關企業的老專家、管理和技術人才此時來到奇瑞。這些人中，多數是尹同躍的前同事或者大學同學，比如馮武堂(目前奇瑞副總經理兼發動機廠廠長)、孔繁龍、樊時偉、張亞峰，同班同學魯付俊、高立新、金弋波(奇瑞中期的銷售總經理)等。
文化差異讓奇瑞初期形成了「一汽派」和「安徽幫」。「安徽幫」下面又分為合肥工大、合肥汽配、機電學院及「蕪湖派」。「安徽幫」的代表人物有人事方面的張屏(前奇瑞副總經理)，銷售方面是金弋波及李峰。而「一汽派」的代表人物是劉宏宇，胡清林、呂繼志等。
「安徽派」實現了安徽汽車人才的大集合。這些人除了作風和習慣上互相瞭解外，在對外問題上還能產生鄉土共鳴，他們既能團結一致又互相制衡，在發展初期為奇瑞貢獻頗大。
但當奇瑞面向全國銷售時，渠道拓展成為最緊迫的工作。此時，「一汽派」開始展現前所未有的優勢。2002年開始，奇瑞的銷售工作便交予「一汽派」。由於他們掌握一汽的銷售渠道和經銷商資源，在銷售公司擔當要職。當時毫無名氣的奇瑞之所以能夠打開銷售局面，主要依靠的就是「一汽派」的個人關係。
但很快銷售公司內部關係劍拔弩張，以金弋波為代表的「安徽幫」和「一汽派」貌合神離，對權力明爭暗鬥。從尹同躍的角度看，金弋波是老同學好辦事，而「一汽派」卻佔據著網絡資源，這些資源尚未轉換為奇瑞自有。
尹同躍一度難以權衡，他最終採取了折中的策略。奇瑞銷售公司總經理一職長期空缺。在遇到內訌時，尹同躍極少採用強硬手段解決問題，而選擇更保守的懷柔策略請外來的和尚來唸經但這種方法事實上只是暫時掩蓋了問題。
如此行事一方面是尹同躍性格中庸、優柔寡斷所致，另一方面其職業經理人身份亦令其難施拳腳。如此還是體制弊病。
尹同躍曾寄希望於海歸解決上述問題，結果卻未能如願。2002年12月，當時的奇瑞董事長詹夏來邀請曾服務通用、福特和偉世通的汽車發動機專家徐敏參加奇瑞新車「東方之子」的下線活動。會後，尹同躍跟著許敏到了衛生間，上廁所時，他對徐敏說：「你回國，我們一起幹，你是我們一直想找的那個人」。其說服手法並不稀奇真誠談夢想。
2003年3月，許敏加入奇瑞，任副總經理、奇瑞汽車工程研究院院長，很快水土不服。由於在開發步驟上跟不上奇瑞的「大躍進」式的需求，在2006年8月，當時身為奇瑞汽車工程研究院院長許敏、副院長祁國俊、副總經理田中文、副總經理丁少傑集體辭職，一直延續到 2007年4月，奇瑞汽車工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級海歸相繼離職。
混亂中，奇瑞被迫將研究院長一人統領研發大局劃分為動力總成、乘用車、商用車三個研究院和一個汽車試驗中心，導致了奇瑞研發資源的極大分散。而許敏的離職還造成了奇瑞與AVL開發的發動機遲遲達不到量產。
2005年前後，步許敏後塵，另一批海歸相繼來到奇瑞。這包括美國底特律柴油機公司和本田美洲研究中心的發動機博士後辛軍;在福特工作11年的汽車碰撞安全專家顧鐳;從事車身研究，來自戴克的祁國俊;從事底盤，來自TRW公司的袁永彬;從事發動機電子控制，來自摩托羅拉[微博]的李銘;從事變速箱，來自澳大利亞的朱新潮。這是奇瑞汽車工程研究院當時的六大海歸。
但時至今日，這些人基本已從奇瑞消失。2010年前後，奇瑞曾有第二次「海歸潮」，但在奇瑞內部對海歸已無新鮮感，並對其效用已產生懷疑。
尹同躍亦倍感壓力。事實上他並不敢過多地從外面引進人才，怕衝破創業團隊把持的即有管理體系，這些海歸派均為高職高薪，「老人」會不平衡。但「奇瑞教父」詹夏來卻拚命鼓勵外來人才的引進。詹曾說：「如果一個企業要有一個突破性的發展，就必須突破性的思維，必須解決人才的問題。」
大量海歸的融入，原有的「一汽派」和「安徽派」經過融合形成「土鱉派」。奇瑞內部矛盾亦逐漸轉化為「海歸派」與「土鱉派」的鬥爭。
「海歸派」在奇瑞內部曾盛極一時。而奇瑞的「元老院」卻對這些頂著「毅然回國、報效祖國」光環的人並不買賬。以陸建輝與魯付俊為代表的「土鱉派」與以許敏為首的「海歸派」一度分歧頗大。兩派的主要分歧在於奇瑞未來發展規劃是否過快。
「海歸派」當時對奇瑞「迅速做大」的戰略並不認同。他們認為企業現在發展很快是表象，並不代表它做得好。盲目進入海外市場是個大隱患，奇瑞需要先把基礎的東西做好，諸如產品質量和設計等。」而「土鱉派」卻認為若以國內市場的平均速度增長，奇瑞難以確立在上下游供應商以及經銷商中的『鏈主』地位，更無法與跨國公司等對手競爭」。
文化衝突亦隨處可見。海歸們常常一開口就直接指出別人的缺點，這讓以謙虛、含蓄為美德的本土派感到很不舒服。海歸們常因見多識廣而恃才傲物，這給本土派留下了「牛「的印象。海歸們的理念和命令而難以上傳下達。價值觀的衝突似乎也難以避免。
海歸們的薪水往往是「土鱉派」的數十倍、上百倍，甚至高於尹同躍本人。外來和尚是否真的會唸經，若海歸們不能服眾，自然會引起對其高待遇的爭論。眾多海歸在參與了國內技術研發之後。包括尹同躍在內的奇瑞高層逐漸形成了共識中國最需要的恰恰不是關鍵技術，而是技術管理能力。在奇瑞的現有管理格局下，科學家最終均淪為大管家。例如許敏其最擅長的仍然是發動機技術，而非管理，尤其是大規模團隊的管理。其掌管的奇瑞汽車工程研究院規模一度急劇膨脹，多達上千人。
許敏等海歸派最終採取非理智手段向安徽省告御狀，開始在奇瑞內部奪權。
權衡利弊之後，尹同躍不得不削權，將奇瑞產品「大腦」的汽車工程研究院一分為四。魯付俊分管其二，許敏和顧鐳各負責其一。此前四部分一直由許敏統管。
以魯付俊為首的「土鱉派」開始對汽車研究院收權，海歸派的權力被分解。2006年7月，許敏等一大批海歸相繼辭職。尹同躍對海歸們當時的評價是：「知識分子管理水平不行」。
回歸
但奇瑞很快迎來另一批海歸潮。奇瑞甚至為此組建了以奇瑞汽車副總經理兼汽車工程研究總院院長陳安寧為首的研發團隊。愛喝可樂、身為NBA狂熱球迷的陳的另一個身份是奇瑞路虎捷豹董事長。陳曾在福特效力20餘年，並出任了福特汽車[微博]全車業務總監、福特嘉年華全球項目總監。「奇瑞的領導層對於產品創新能力的渴望不是一般企業能夠比的，很多其他企業的領導人是政府官員，很難打交道。但尹總就是有一顆非常的真誠的心，這是我來奇瑞的原因。」 陳安寧對《環球企業家》說。但在奇瑞的創業團隊看來，經歷過「海歸之殤」的奇瑞看上去又走上了曾經的老路。從東北人到合肥人，從媒體空降兵到職業經理人空降兵，從老同學到家生子，從海歸到老外，尹同躍可謂把各色人等試了個遍。「如果你看全世界都是錯的話，那麼也許錯的正是你自己。」一名奇瑞前離職高管說。
迥異於以往的是，尹同躍正在內部推行矩陣管理。轉型的難度在於一個架構的建立需要多層機制相互協調。 以工作方式為例，以往奇瑞的部長所負責的車型幾乎所有的專業都會管，而專業劃分以後，他只管這一個專業，如此一來，舊的上下層的關係亦發生改變。「這個確實有風險，不是每一個企業都可以做的，說實話做我這個角色是很痛苦的。」奇瑞總經理助理、艾瑞澤項目總負責人高新華對《環球企業家》說。最大的痛苦莫過於之前管理層一聲令下，工程師即聽命於直接領導，而現在則是多重領導。
為了避免人員流失，奇瑞在內部推行了一項制度，即將海歸的技術和經驗存檔，避免海歸出走之後，奇瑞的內部研發震盪。但在奇瑞內部，被詬病的「科學家做管理」的事例仍比比皆是。以陳安寧為例，目前其70%以上的精力投在管理工作，且多是處理瑣碎小事。這似乎又是一個危險的信號。
尹同躍卻信心十足，他希望2014年奇瑞銷量與品牌形象均能翻身。而真正能夠大的翻身則是2016年。依照計劃，這一年，奇瑞將現有產品全部置換完畢，據尹估計彼時奇瑞的平均價位將是8萬元。
奇瑞的翻身之作名為「艾瑞澤7」，其開發費用高達數十億元，尹對其寄予厚望。5月1日，尹同躍在各種路況下親自試車，最高時速曾達180公里。「做汽車，你首先要熱愛車，得培養一批車蟲，要培養一批車蜂。車子一上手，要求實驗員都手也是儀器，耳朵也是儀器，屁股也是儀器。車子一進去就能判斷出好壞。」尹同躍說。
這一經歷很容易令尹想起二十多年前的經歷。1989年，身為一汽工程師的尹同躍在美國當了一年多司機，最多的一次開過19個小時。關於試車，尹非常尊敬寶馬中國[微博]前首席代表董顯銓。在尹看來，古稀之年的董全身都是儀器。董的聽覺誤差不超過一個分貝，他能輕易分辨出各種汽車的性能差距。有一次，尹同躍把艾瑞澤7開到合肥，董坐在旁邊。後者對艾瑞澤7的評價頗高。「他說這車就是寶馬，與寶馬特性一模一樣。無論是聲音、底盤，還有動力性都是一樣。有好多的東西沒法用語言來說的，這是體驗的東西。」尹同躍向董問及如何感官評價好車與壞車，董的回答是「長江大橋有接縫，好車開過去，咕咚聲一下就沒了，好車就像裝滿水的瓶子一樣。半瓶和一瓶是不一樣的。」
奇瑞樣車的精緻程度曾令尹同躍大感吃驚。在上海車展期間，他與詹夏來挑了半天毛病，只發現一個問題後面頂蓬把手阻力不夠，抓快後把手有點反彈。工程師解釋說這不是設計缺陷，而是嚴格按照成本設計的。
「我有些烏托邦，有一點狹窄的民族主義，要爭口氣，不能讓人瞧不起。所以對那些賺一點錢就想移民，就想自己貪污，這些人都要剝皮才對。」尹同躍說。
尹同躍自認為是屈辱的一代。1989年尹外派去美國學習，一個宿舍要住幾十個人，男女都睡在地板上，後來甚至宿舍都捨不得住了，很多人直接住在工廠裡面，美國人對尹說你們住的都是監獄。「現在我們暴發戶的嘴臉又體現了。我最近從香港轉機回來，老太太都插隊，就那麼幾個人中國也插隊，我說你們排隊好不好，真丟臉。」尹同躍說。
他由此意識到文化比技術甚至還重要。一位日本企業家對尹說自己最大的感觸是「到中國企業看，很少看到中國企業的人工作聚精會神。員工並沒把企業當成自己的歸屬，沒有成就感，沒有榮譽感。」他對中國現在的商業環境最深惡痛絕的是不誠信。奇瑞曾要求內飾件百分之百是新料，但有的供應商還是會摻生料。國外的做法是先做一些樣品，驗證合格後小批量生產，改進後再大規模製造，而中國則是相反。供應商會先做一堆產品，然後從中挑選最好的矇混過關。而全面採用國際供應商的做法亦不現實，在奇瑞看來，他們太貴。
「一個企業最大的力量，實際上是集體力量、團隊力量。」尹同躍感慨地說。中國的領導人都是超人，外國人的領導都是普通人。中國的領導者往往自高自大，自以為一個組織取決於一個人的智慧和表現。而德國卻不這麼想，喜歡組織一群人。一個人在說，一個團隊在打，只有一個人犯錯，整個就犯錯。
尹希望改變這一切。 他對奇瑞的要求是「鋼鐵般的意志、大海般的胸懷、冰山般的冷靜。」變革期間，尹未免有上熱下冷之感，為此他成立了企業文化團隊，甚至專門聘請一汽退休的黨委書記前來奇瑞做文化建設工作。他親自給員工做宣講，「人活在世界上一輩子，實際上吃喝也是一輩子，努力也是一輩子，我們這個時代的責任是一代人的責任，是民族的責任，我們都要扛一扛。」尹在報告會上經常這樣講。他也將工作的主要精力放在人與組織的文化建設，而非以往的產品。
以往過去開會時候，尹同躍習慣做總結。現在他意識到直接告訴下屬答案是壞習慣。現在他的做法是讓下屬拿方案，會上討論，接受大家的意見，如此形成民主氣氛。
過去一年，尹同躍認為做過的最重要的一件事是堅持方向。「我的做法沒人理解，市場這兩年在萎縮，我得到的壓力是股東、政府，包括員工、老兵，現在銷量還不如過去。奇瑞必須要停下來，把整個公司的組織架構重新調整了。這幾年，我們最大的問題就是對體系、流程、組織架構重新梳理，這的確是傷筋動骨。」
在奇瑞內部存在縱橫交織的新老兩條路線。尹同躍亦必須承受來自股東、政府、員工的壓力，他難免猶在籠中之感。「有時候不被理解，幾乎所有人不理解我，我在公司裡面，我說我要死了，可能有很多人放鞭炮。所有人都會有意見，老人認為我向著新人，新人認為我還沒有轉變過來，沒有完全支持他們。政府有時候對我也不能理解，因為GDP壓力很大。政府給你出了很大的目標，要變成世界500強。」尹說。
重壓
身兼董事長和總經理兩職的尹同躍已數次傳出將要離開奇瑞總經理位置的消息，繼任者指向奇瑞觀致汽車公司董事長兼總經理郭謙。一位奇瑞的員工告訴《環球企業家》，「尹鼓吹信仰學，喜歡員工無償奉獻，加班到死。」這是尹同躍與其競爭者郭謙在管理上最大的不同。郭不提倡加班，而且提倡給員工提升待遇。
關於尹出走的說法有多種。第一次是北京奧運會開幕前夕，當時，曾立下赫赫戰功的奇瑞營銷掌門人李峰離職。第二次則出現在2010年10月，奇瑞高端品牌瑞麒營銷總經理楊波離職，這標誌著奇瑞多品牌戰略的失敗。兩次都有尹同躍將離開總經理一職的傳聞。
在旁觀者看來，信奉情感管理的尹同躍不免有些軟弱。他的人才理念是這樣表述的用真摯的情感留住人，用精彩的事業吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學習培養人，用合理的制度激勵人。「他最大的優點就是EQ，他用感情來管理人的方式我真的是心服口服。」
奇瑞汽車內外飾技術研究院院長邱延正對《環球企業家》說。有一次，尹與邱兩人聚餐，尹執意邀請邱的夫人一起吃飯，這令邱非常感動。尹當場對邱的老婆說：「謝謝你把專家帶到奇瑞來。」
但奇瑞一線工人的工資不高，但勞動強度大。繁忙時，一天工作12個小時以上是常事，且沒有加班費。很多年輕人到了結婚生子的年紀不得不選擇辭職。最極端的莫過於2007年8月15日。由於兩個月未完成銷量任務，奇瑞銷售部門數百人均拿到一份不可思議的工資一大半人當月收入僅為350至600元，這一數字遠低於蕪湖市低保水平。當時，一篇名為《紀念八一五》的文章在奇瑞廣為流傳。
尹同躍難免要做「困獸之鬥」。禁錮尹的籠子一部分是伴隨著奇瑞的誕生與生俱來的，另一部分是尹同躍自己編織的，還有一部分是內外資車企圍攻形成的。
奇瑞成立至今的16年中，詹夏來亦無法拆毀這個牢籠。尹同躍仍為卑微的囚徒。
這背後的邏輯是尹為夢想忍辱負重，其英雄主義情結和偉大的歷史使命是尹同躍為自己編織的牢籠。而他柔軟、搖擺的個性和工程師的本色導致這個籠子越編越密。
其實有些牢籠是尹同躍和詹夏來自己扣上的比如「為中國造車，還要造和外資品牌一樣好的車」。類似的夢想，韓國用了超過30年還沒走完也許中國的汽車夢並非一代人可成。
某種程度上，奇瑞的每一次變革都不可避免地夾雜著權力爭奪的戲碼。未來的鬥爭主角是尹同躍和郭謙。
郭謙是奇瑞改革派的代表人物之一，或者說，他是主張改革者中職位最高的。同樣出身一汽的他頭頂令人艷羨的巨大光環，曾在34歲時就身任一汽集團總經理耿昭傑的助理，負責集團的產品開發、投資規劃、技術發展等領域的工作。甚至，一度傳聞郭是總經理耿昭傑的繼承人。但隨著竺延風接任，郭謙繼而轉投北汽，出任北汽控股副總經理。
2002年，郭謙出任北汽控股副總經理，主要負責北汽控股與韓國現代的合資談判。當年10月，北京現代順利成立後，居功至偉的郭謙任北京現代常務副總經理，居於董事長徐和誼和總裁盧萬裁之後，成為北京現代第三號實權人物。
2007年郭謙轉頭奇瑞。後出任奇瑞汽車副總經理，合資品牌觀致董事長兼總經理。在副總中的排位最高。
這些經歷恐怕連尹同躍也會心生艷羨。與尹同躍形成鮮明反差的是，郭謙穿衣講究，講話用詞精緻。郭謙初來奇瑞時，意氣風發，並強勢力主改革，他認為想成就一個偉大的奇瑞就必須先徹底毀掉那個舊奇瑞。在中國大型車企及世界頂級合資企業工作的經歷，讓他對過去的「土鱉」奇瑞嗤之以鼻。據說「觀致」取名時，郭謙力主拋開奇瑞，跟奇瑞越遠越好。這讓郭謙在奇瑞內部受到非議。但郭謙鼓勵給員工加薪，提倡不加班，卻在底層員工中深得人心。
近三年來，尹同躍退居董事長，郭謙上位的呼聲和傳聞此起彼伏。甚至一度似乎已經成為事實出現在一些新聞報道中。郭上位的最大籌碼在於他主導的依靠觀致平台，借助國外研發人員建立起的管理體系事實上就是目前奇瑞革新體系的樣本。
這些無疑讓尹同躍感到了從未有過的競爭壓力。一些熟悉尹同躍的人告訴《環球企業家》，尹並不願讓權及進行過於徹底的改革。一些猜測認為，尹同躍真的有汽車夢。他需要留在這個位置上完成心願，也就是至忍辱負重。其次，尹同躍是個情感動物。為人重感情，也心慈手軟。尤其是對與自己風雨同舟熬過來的「舊部」心存深情，他不能眼看著這些人被一一邊緣化，甚至哄走。他也擔心因為自己坐視不管而今後落下罵名。
一些熟悉郭謙的人對其評價是書生意氣。郭一直居於強者之下，並無真正一把手的經歷和經驗。之前郭幾次未能上位，或許與其行事風格也有關聯。一位奇瑞離職前高管告訴《環球企業家》郭謙已不像初來奇瑞時那麼英姿颯爽了，大帥哥變成了老帥哥。「這幾年，他可能是工於心計而勞累了。」
但兩人的命運事實上都牢牢掌控在「教父」詹夏來手中。一些奇瑞內部人士猜測，這是詹夏來設下的局，是官場慣用的平衡戰術。相互牽制的局面更易於詹夏來的掌控(郭謙是詹夏來招進來的)。而對於郭謙呼聲極高卻又遲遲未能上位的原因，一種普遍的認識是，尹同躍顯然是詹夏來更加信任的人。媒體曾以《菩薩低眉、金剛怒目》為題來隱射詹夏來、尹同躍及郭謙之間的微妙關係。
同時，伴隨著「海歸大腕」陳安寧2010年的到來，尹同躍和郭謙競爭的天平似乎再次向郭謙發生偏移。陳安寧甚至擁有比郭謙更加強大的光環，且目前掌管奇瑞汽車整個研發團隊，同樣位居奇瑞汽車副總經理。而更大的威脅在於，陳安寧成為奇瑞最新合資項目奇瑞路虎捷豹項目的董事長。而這兩個頂級品牌的知名度和影響力遠高於奇瑞甚至是觀致。這意味著，在未來幾年，在奇瑞內部的競爭中，陳安寧握有更為有利的籌碼。而陳安寧是郭謙招進來的，是力主改革的另一個代表。此前，郭謙的下屬已遍佈人事、生產、銷售等環節。
尹同躍已然身在牢籠之中，他無法超脫。「我曾當著老人的面摔過盤子。新人也說你思想太落後了，總是對過去念念不忘。我現在睡覺全部靠安眠藥。有時候非常累，非常痛苦的時候，那就看看書，看看勵志的書。好多人比我難多了，有的連命都不要了。」尹同躍透露自己艱難時常看的一本書是《洪學智回憶錄》。洪也是安徽人。「他們在朝鮮戰爭上那種精神，看到他們那種情況，我們現在不算難。」尹同躍對記者說。
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