【文匯網訊】8月24日，萬科董事會主席王石在「2014亞布力中國企業家論壇夏季高峰會」上表示，1997年亞洲金融風暴，當時中國最大的房地產公司倒下了，所以萬科就成了中國第一。
據地產中國網報道，王石回憶稱，「過了10年，2008年我們學習了美國的全世界最大的住宅開發公司帕爾迪，我們當時只有他的70%，當然我們沒有要超過他。沒想到一個金融風暴我們不但超過他了，美國的第二、第三加起來也沒有我們高，所以我們很自豪。」
我想下一個該誰了呢?下一個就該我們萬科了，因為組織先進法則也符合萬科的現狀，因為你大了，你覺得有成就了。實際上今天到這裡來開會的上午，我還和我們萬科的團隊討論我們萬科之後的十年，他們講萬科繼續領銜往前跑，我說不一定，這只是一個可能的選項。所以如何可持續發展?我們現在確實要有重新的參照系，不僅僅更多的向國外學習，不僅僅是深潛學習西方，我們要更多的回顧我們的歷史和我們的過去。
演講實錄：
王石：河南省政府，各地市的領導，各位企業家同仁，河南的父老鄉親，我上台之前心是怦怦跳的，好像又回到了30年前，應該說心不應該這麼怦怦跳，但是很特別，我今天回到了家鄉，有點少小離家老大回的感覺。我作為最後的發言者，原來準備了四個故事，我臨時又增加的一個故事，我這幾天不斷的接到「冰桶挑戰」的邀請，但是我一直沒有回應，我發現如果再承諾，我估計捐款就會漲到幾千美金了。錢不是問題的，所以問題是我總要有一個表態，所以上來的時候，我拿著一瓶礦泉水。
我先講講我來到這裡之後，我今天早晨進行鍛煉，教練很禮貌的在我邊上放了一瓶礦泉水，我沒有喝，之後我換了一個地方鍛煉，他又給我拿了一個新的礦泉水，我還沒有動它。他不知道我的習慣，我是不喝礦泉水的。
我們宣傳任何一項公益活動，都是用我們的行為來做的，我們的表演不如我們的實際行動。當然，作為這個時代，作為演員，作為知名人士，比如說如果我們省長做這個動作，我相信對河南的影響是非常大的，但是他一定會遭到河南省人民的痛罵，因為河南正遭受嚴重的乾旱，我們缺水。如果只是我們明星來做這個事沒問題，為了娛樂、消費，有他的宣傳所謂的「漸凍人」，所以在這裡如果你們以為我要做「冰桶挑戰」那就是錯的，我在這裡宣傳，大家盡量少喝這種瓶裝礦泉水。
我們阿拉善是企業家的一個公益的宣傳和交流的平台，阿拉善的創會會長劉曉光先生如果在的話請他站起來，如果不在，我向他表示我的尊重，這是我想增加的一個故事。所以你們指望我有表演，我現在回應，請你們不要再進行挑戰，我對「漸凍人」的關心捐了款，但是不要再去炒作，這是一個故事。
接下來我還要講四個故事：第一個故事是領先受阻;第二個故事是如何放下;第三個故事是對未來的擔當;第四個故事是萬科的30年規劃。我們知道，任何其中一個故事15分鐘都可以展開來講，但是我要用13分鐘時間把它講完，我覺得本身對我就是一個挑戰。如果能夠在最短的時間把你想說的事情說明白，這也是要有本事的，接下來我們開始。
第一，領先受阻
我出生在河南，回到家鄉是非常熟悉，今天開這個會我知道，有一半的企業家10年沒有來到河南，為什麼?沒有道理，中原是必經之地，為什麼沒有到過這裡呢?是因為忽略它了。為什麼忽略呢?覺得這個地方難纏，是個農業大省，但是不是經濟大省，我講的不是總量，是各個方面，包括效益、環境。包括我在內，我是常回來，因為我父母在這裡。我父母去世了，我的同學，我的家人，我的姐姐，我的弟弟妹妹還在這裡，我要回來。但是很多人這麼多年就沒有回來了。昨天晚上的發言很有意思，我沒有準備，吞吞吐吐，很倉促，但是省長還對我進行了表揚，說王石說實話了。說什麼實話呢?我說河南人際關係太複雜，我們的副書記也在。這一表揚，下面的企業家就有看法了，說你的意思好像其他的發言人就不說實話了?當然不是這個意思。我們提出來一個問題，我們在去年上一屆的時候是在武漢，在武漢我就說湖北人有雙重性，就是你用文明對待他，他比你還文明，你如果用野蠻對待他，他比你還野蠻。為什麼?土文化，傳統來講，當然跟河南比，文化最豐富的還是中原，也是歷史悠久。但是比先進，張之洞的洋務運動重點就是武漢，把第一個鐵廠、紗廠等等都是開設在武漢，從文明來對付你。你文明，我比你更文明。
但是河南用另外一個詞，就比較更能說明問題，就是「領先受阻」。什麼叫領先受阻呢?解決在中國歷史上，河南是中原，如果說文明的話，是五千年文明史。河姆渡這樣古遺跡的開發，把我們的文明追溯到九千年之前。但是說傳統文化，中原文化，如果我們建立從夏、商這樣過來之後，我們四千年當中，兩千年的文明就在河南，就是在中原，而不是在陝西。現在說陝西西安那邊，河南人不服氣，是有道理的。八大古都，河南佔了四個，鄭州就是一個，鄭州、開封、洛陽、安陽，這是從歷史來講的。但是正是因為歷史上的這種先進，反而成了它的阻礙，這個文明成了它的一個包袱。
有沒有例外呢?當然有例外，我是搞房地產的，我和湖南建業的胡葆森先生關係非常好，雖然葆森的業務就在河南，但是他在我們全國工商界當中，他身上具有我們很多中原文化的好的傳統，寫一手好字，打得一手好籃球，在中原是有影響的。所以我們看到，河南如何重新的振興，如何突破自己的包袱是非常重要的。就要放下，歷史的包袱背著，往往就阻礙了先進。
第二，如何放下?
1999年我辭去了總經理的職務，到現在還是董事長。很多人就擔心，說萬一市場不好了，萬一發生巨變了，你還會不會再重新上馬?我說我不會。中間是有幾次危機的，但是我都沒有再回去當總經理，就放下了。
2005年曲向東組織了戈壁挑戰賽，就是到戈壁去走，有一個主題就是放下，其中有一個演示，父老鄉親們可以回去試一下，一根竹竿，8個人，大家一塊把這個竹竿放下來，如果你要提前放下來離開了就被淘汰了，這個比賽是非常有意思的。連續三次，這個竹竿不僅沒有放下來，反而被抬上去了。因為高度不一樣，結果這個竹竿就落下來了，肯定失敗了，竹竿沒有放下來，是落下來了。我們試了第二次、第三次是同樣的問題，不信你回去試，這個規則就是，最後的那個人勝了，因為他怕被淘汰掉，所以誰都不敢離開那個地方，他就往上貼，一貼的結果不是往下放的。說放下，大家都在往下放。
作為企業家來講，就是規模戰略，結果就是這樣。要放下是不容易的，這個話題我就不展開了。大家說有什麼不容易呢?一個人，一個企業一定有生命週期的，大家講百年老店，現在萬科[簡介 最新動態]正在做第四個十年規劃，不要說百年了，第四個十年能不能過去我們都不太清楚，做了8個月的規劃還沒有出來。
第三，對未來的擔當
我們改革開放35年時間了，企業到今天也應該有擔當了。萬科也開始國際化了，進入美國，在美國進行投資，其中我們有三個理由，首先我們隨同客戶過去，因為萬科現在有很多客戶開始到海外去置業，其中置業之一就是買房子，而我們本身就是開發房地產的。我說為什麼他們出去到國外買房子?是什麼理由呢?我個人認為有幾個：一是為了子女，為了小孩上學買房子;二是投資的置業配置，現在國內限購，不允許你買，那就到國外去買;三是準備拔腿跑的。我是不準備移民，所以我沒有在國外買房子的衝動。但是我也想說拔腿跑的，當然這是一種選擇，企業家為什麼要拔腿跑嗎?因為感到生命不安全、財產不安全，所以我想他是感到不安全而走的。但是我們企業家是什麼呢?我們企業家就是要承擔風險的，包括社會變動的風險。改革開放35年了，我們如果不承擔風險，如果我們不來擔當，你讓誰來擔當呢?說政治家擔當，那是政治家的擔當，我們企業家應該有企業家的擔當。
在這裡，我不妨來說一下我們最起碼擔當的責任，未來怎麼做，一個企業家非常明確，首先要解決就業，給消費者提供產品，要給國家交稅。我把萬科這三年向國家交稅的情況向父老鄉親匯報一下，跟我們的同仁交流一下。2011年、2012年在民營企業五百強當中，萬科交稅僅次於華為，排名第二。2013年萬科在民營企業排名五百強第十位，我們交稅從第二位上升到了第一位，去年我們交稅258億。希望你們給我一點掌聲，但是看到掌聲不是很熱烈。我覺得我回到了河南，向父老鄉親說這個事是我最得意的，在民營企業當中，萬科去年交稅排第一。
既然講到擔當，這裡不得不提一個我很尊重的一位企業家，他的名字叫褚時建。由於時間的問題不能展開，但是我想說的是，大家都關注的是褚時建曾經的煙廠輝煌和他之後再重新創業，創了一個褚橙。但是我想說的是，我們僅僅看他煙廠的創業和75歲的年齡，10年創業的褚橙的故事，不能對這個人進行一個完整的判斷。
褚時建是解放前期參加的革命，參加的游擊隊，之後就當幹部，這個幹部一直當到1957年反右，原來他是反右工作組的組長，但是不幸他被打成右派[最新消息 價格 戶型 點評]，之後他開始了長時間的農場生活。農場生活的第一份工作是造紙廠的廠長，之後他又換了工作，就是搾糖廠的廠長，換了工作就是給他平反之後，文革結束之後。當時問他為什麼做搾糖廠?他說很簡單，當時有兩個選擇，一個是去採礦廠，一個去搾糖廠。他當時的選擇是願意到採礦廠，問他為什麼到採礦廠?他說到採礦廠可以打鳥，可以打獵。他的太太覺得不應該回到山溝裡面，他們當時回到了玉溪，一個快破產的煙廠，之後的故事大家就很清楚了。因為現在萬科正在做褚老的案例，這個研究很有意思。50年代在他被摘帽之前，他做的紙廠也好，糖廠也好，按照當時整個雲南同行的水平，他已經達到了最好，質量好、效益好。他能做到今天不是偶然的，他體現的是一種企業家精神，這種企業家精神讓人感慨萬千。
如果我們說中國沒有企業家精神也不對，為什麼呢?褚時建先生的履歷和經歷，他沒有出過省，甚至他沒有出過玉溪這樣一個地區。就這樣一個雲南玉溪本土的一個人，剛才說的四個廠都是在玉溪，他做成了國際級的企業，被國際上歎為觀止的企業家，在這方面，有很多我們值得去學習的。我們剛才談到了，我們和國外比，和硅谷比，我們確實要回來向我們自己學習，這個時候我們回來，可以看到河南的先進理論的法則，就是我們從胡葆森先生看到的，很多中華優良的傳統，在他現在的企業當中發揮了作用。
我和胡葆森先生是倒過來的，我雖然在河南長大，但是我沒有家庭的熏陶，我也沒有對書法的愛好，所以我就一直慶幸沒有受過什麼傳統文化的熏染，我很慶幸我很國際化，我雖然出國深造是2011年的事，但是我很慶幸我沒有受到傳統文化的熏染，而且你們可以看到，萬科相對而言是比較國際化的。
但是我真正到國外深入下去，我們現在有一個時髦的詞叫做「深潛」，就是要深入的學習西方文化。這一深入不要緊，結果發現深入不下去，就是你想瞭解人家是怎麼回事，你應該弄清楚你是怎麼回事，你從哪兒來，中國的傳統文化你喜歡不喜歡是一回事，你瞭解不瞭解是另外一回事，我還沒有瞭解就不喜歡，為什麼?五四之後我們一直反對中國傳統文化，我們現在確實要來反思一下，我們必須要來學習我們傳統上的東西，我們不是全盤接受。我們如果把傳統的割斷了就無法往前走，這就是我想說的放下和責任的故事。
第四，萬科30年的規劃
今年是萬科的30週年。我記得非常清楚，10年前萬科做第三個十年規劃的時候，顯然我們用了兩個時間來討論。討論的結果當時是90億，我們的設想是1千億，當時我印象很清楚，我說你們發瘋了?你們就是頭腦發脹也不能這樣發脹，他們說不是發脹，是數據算出來的，很簡單。數據算出來，萬科只要加權平均增長25%，90億的增長10年之後就是一千億，這個是沒錯的。我說那可以做到，因為萬科之前雖然90億，我們的增長是70%或者是80%。過去說10年是加權平均35%，現在不是35%了，他們說不是35%，也不是30%，是25%。結果我們去年就做到了，去年大概是2千億，後半年已經過了1千億。
很典型，我們10年前的規劃就是數量級增長，和我們國家一樣的，不要說我們國家總是說GDP，一個企業也是這樣，就是你的營業額，是一樣的。但是顯然國家在轉型，企業在轉型，我們在轉型當中，下一個十年怎麼辦?我們是有困惑的。所以我們討論了八個月，到現在都沒有弄清楚。和十年前的規劃做討論，就是到底是什麼，到現在也不清楚，到年底是不是有一個結果也不知道。
儘管不知道，但是我們有幾個是知道的呢?一定從數量向質量轉化，因為我們是老大，老二、老三在挑戰，我們當然是很緊張的，但是一緊張的話，下一步被淘汰的就是你。根據萬科的歷史，我估計下一個倒台的就是萬科。我們看看萬科怎麼成為全世界第一的。1997年亞洲金融風暴，當時中國最大的房地產公司倒下了，所以我們成了中國第一。過了10年，2008年我們學習了美國的全世界最大的住宅開發公司帕爾迪，我們當時只有他的70%，當然我們沒有要超過他。沒想到一個金融風暴我們不但超過他了，美國的第二、第三加起來也沒有我們高，所以我們很自豪。
我想下一個該誰了呢?下一個就該我們萬科了，因為組織先進法則也符合萬科的現狀，因為你大了，你覺得有成就了。實際上今天到這裡來開會的上午，我還和我們萬科的團隊討論我們萬科之後的十年，他們講萬科繼續領銜往前跑，我說不一定，這只是一個可能的選項。所以如何可持續發展?我們現在確實要有重新的參照系，不僅僅更多的向國外學習，不僅僅是深潛學習西方，我們要更多的回顧我們的歷史和我們的過去。
這是我想要說的，謝謝各位! | 
